引導語：中國傳統文化對企業的績效考核有何影響？大家是否了解過？我們通過小編整理的下文來了解學習。
在績效管理實踐中，我們經常感受到在歐美企業很容易實施的方案到中國后就會有問題，最終總是“雷聲大雨點小”，實施起來很困難，也很難真正產生成效。難道中國企業就天生根基太淺、資質太差，接受不了太高深的東西?還是這些先進的管理工具本身就存在難以回避的問題?
我們認為，一種先進的理論被創造出來之后，要解決兩個問題：一是邏輯先進性問題，二是具體適用性問題�？冃Ч芾淼倪壿嫍l理和先進性毋庸置疑，但它是以西方社會的人性假設和社會秩序特征為基礎逐漸發展起來的，雖然也經過了對管理共性的提煉過程，但最終還是具有局限性的。中國社會的秩序特征和中國人的人性本質與歐美為代表的西方社會還是存在很大差別的，因此在具體應用績效管理的理論方法和工具時，就必然有一個具體適用性問題，它必須先要適應中國人的人格特征和行為特點，才能具備落到實處的前提。
中國社會具有5000年的文明史，文化發展經過悠久的歷史沉淀，文化特征與西方社會的文化特征存在明顯差別。西方社會講究的是契約文化，講究白紙黑字的契約約束;而中國則是典型的倫理文化，講究人與人的關系和交情。因此，在這樣的文化背景下，不同民族與地域的管理行為就會產生明顯的差別性特征。西方人的管理重視理性分析和精確管理，如同齒輪一樣環環相扣，重規則而輕情面，講究公平競爭、優勝劣汰、個人主義;而中國人的管理則重視情感與權變，重視人際關系的微妙與協調，重情面而輕規則，講究中庸之道、和諧自然、集體主義。
以最近發生的一樁交通事故案件為例，李先生是天津郊縣一家經營建材的個體老板，他在一次駕駛私家車去上班的路上，與違反交通規則橫穿公路的張女士相撞。交警經事故責任鑒定，認為張女士應當負全部交通事故責任，雖然她在事故中因撞傷了自己的肋骨而住院療養了一個月，屬于受害方。張女士本身就有點兒精神問題，加上這件事令她越想越生氣，居然出院一個月后在家自殺身亡了。于是，張女士的家人將李先生告上法庭，要求李先生賠償他們的全部損失。法院經過審理認為，雖然李先生不是張女士自殺的直接責任人，且交通事故與自殺也沒有直接的必然聯系，但出于人道主義和同情，李先生應當賠償一部分損失，最終雙方經過協商妥善解決了問題。
從這起案件可以看出，在中國社會中，人情的作用不可忽視。如果這起案件發生在歐美，很可能最終會判定李先生勝訴，至于賠償不賠償完全是李先生個人的事情，與法院的判決無關。在西方，人情關系在問題處理中的作用很小，人們依據更多的是規則與制度標準;而在中國，在處理同一事情時往往會出現不同的處理結果，這主要是因為受到了不同利益方的人情關系影響。
因為中國社會的特殊文化特征，造成了中國企業內部管理中的一些奇特現象。據有關調查統計，在跳槽的員工中，最主要的離職原因是與上級主管或同事處不好關系，而不是因為能力不足或者職業發展等其他原因。在中國的企業里，工作是否能有效開展往往與員工之間的關系好壞有關，而不僅僅與自身能力有關。如果關系不好，人家就不跟你配合;而同事之間是否有感情，最主要的判定標準就是在執行管理制度時是否打折扣。因此，中國企業在具體實施績效管理方案時，“溫良恭儉讓”的文化背景造成了管理者更愿意去做“老好人”，而不愿意直接得罪人或做“壞人”，這就很容易使績效管理的效果大打折扣。
因此，管理之于西方企業科學的成分更大，但在中國則具有較高的藝術成分在內。它不僅受到管理者的個人魅力、管理風格和價值取向影響，也受到被管理者的個人修養、價值觀及個性特征影響。傳統文化對于企業員工的影響是潛移默化和根深蒂固的，在實施績效管理的過程中，必須充分考慮管理者與被管理者的文化特征，在科學、理性的基礎上適當地融入管理藝術，克服其中的消極因素影響。
HRD：玩好績效管理蹺蹺板
績效目標規劃：面包要做多大?
在設置下年度績效目標時，有些企業的最高管理者會根據上一年的情況，按照自己的想法直接攤派績效目標下去，很少去考慮中層管理者的想法，這樣就導致很多中層被動接受目標。當中層對目標存有質疑，他們在執行力上就可能大打折扣，導致很多中層找諸多借口，為自己未達成績效目標開脫。而高管又考慮到關鍵人員的穩定問題，不得已在做績效評價時降低標準或是人為控制分數，來平衡內部關系。這樣就造成大多數人認為績效考核不公平不公正，從而為績效管理的有效實施埋下了文化隱患。
當然，有些管理者充分尊重中層管理者的意見和建議，在制定年度績效目標時，首先讓他們提出自己部門的目標，然后整合為公司的年度績效目標。但這樣一來，有可能在整合的過程中，缺乏統一分析和規劃，造成各部門間未形成合力，如此實施起來效果肯定打折，所以在面對績效管理這把刀如何切分企業與員工的利益面包時，又會出現新的難題。
那么，如何設置年度績效目標及構建績效管理體系呢?我們可以從大面包這個角度出發。
首先，考慮最高管理者想要這個面包有多大，也就是其心目中的年度績效目標是怎么樣的，營收預期如何，成本控制如何，客戶滿意度如何，企業規模如何，等等。
在勾勒出面包的雛形之后，人力資源部和財務部就要收集及分析信息，來綜合判定最高管理者的想法是否具有可行性，難度如何等。
然后，把這個面包雛形給各部門中層管理者，去了解他們對于目標的態度及想法，并提出人力資源部和財務部綜合意見報告給最高管理者，去美化這個面包，比如加點奶油、加點餡料，以同時滿足最高管理者與中層管理者的口味。
當高層與中層對于面包大小、口味、形狀等達成一致，接下來就是人力資源部如何設計績效考核這把刀以及如何切面包的問題。
高層想要怎樣的刀，大刀，還是小刀?是橫著切，還是豎著切?也許高層對此也沒有成熟的方案。那么人力資源部就應該把各種方案都考慮進去，并做好預估分析，告訴高層各種方案的優劣，然后提出自己的想法，由高層定奪。
當然在與老總溝通的同時，也要把這個問題拋給中層管理者，充分收集他們的想法并竭盡所能把大多數人的意見融入這把刀以及切面包的方法之中。
最后，就是把這個面包畫出來。讓高層與中層管理者都看見并形成書面文件，比如績效管理目標責任書。當然更進一步的話可以把這把刀制作出來，把面包的切法也描述出來，讓大家共同認可，比如績效管理制度、績效獎金分配方法等。
總之，在績效目標的設置及績效管理體系的形成過程中，時刻都存在著企業與員工的平衡和博弈。高層提出年度績效目標與分派指標是對企業負責，對股東的利益負責，當然歸根到底也是為企業員工負責。中層管理干部提出質疑和看法，對于績效目標討價還價，是對部門負責，當然也是對自己的利益負責，歸根到底是為企業員工負責。只要他們有相同的目的，就有溝通的基礎，人力資源部的重要職能就是在企業與員工之間構建一個良性的人力資源互動平臺。
績效管理過程：當面包發生變化
當然，建立績效管理體系不是一勞永逸的，還要隨著時間、環境等因素的變化去做調整。這就相當于在烹制面包的過程中，出現機器故障、斷電、原料有問題、刀生銹了等異常情況。在績效管理體系完善的過程中，也存在企業與員工的平衡和博弈。
一個有效的方法是成立績效管委會，以避免切錯面包�？冃Ч芾碓趫绦羞^程中一旦出現偏差，產生數據誤差、獎懲不合理等問題，績效申訴或爭議在一定時期內就會大幅度上升。這好比你雖然已經勾勒出面包的雛形，并確定了各種情況下刀的形狀和切法。但在切割過程中出現意外，若還按照原來的方法切下去，會造成許多人不滿。這時就必須及時調整刀的形狀或是切法，并且要保證每一次適時調整都要依據充分并獲得大多數人的支持。這就要求有一個專門機構——績效管理執行委員會，來監督企業戰略實施或是績效管理體系實施的有效性。
當面包大小未能如所愿時，也要及時完善績效管理體系。因為企業內部能力的提高與外部環境的變化，導致原來設定的目標過高或過低，要及時確定哪些需要提高標準，哪些指標已經沒有考核的必要。當制作面包的師傅能力提高或是所用的工具革新以后，還用原來的指標去衡量的話，顯然會出現偏差，這就要求我們對面包的大小重新評估，找出新的衡量標準和切割方法。
此外，績效管理也要隨企業戰略的調整而調整�？冃Ч芾眢w系必然是與企業戰略掛鉤的，在年初企業要求做一個長方型的面包，如果在這一年中出現了業務的調整，人員、技術或市場等方面的變化，就要重新調整面包的形狀或大小，來滿足各方的胃口。
在以上三種情況下，無論做任何調整都涉及企業與員工之間的利益分配關系，而完善或改進績效管理體系的過程，實際上就是一個不斷地對原有體系“破”與“立”的過程。每一次“破”“立”都是企業與員工之間的平衡和博弈。
因此，HR在實施績效管理的過程中，要充分理解戰略并尊重人性，客觀看待企業與員工的利益訴求，發揮人力資源管理者最重要的專業性，以及溝通協調能力，在企業與員工之間搭建良性互動的橋梁，這是推行及完善績效管理體系的不二途徑。