常用的績效考核方法嚴格說只有兩種：KPI和BSC。360°考核其實并不是、或者說不能算是績效考核的方法，從實際應用看，360°更適合在調崗的時候，用來了解某個崗位的上級、平級、下級、外部客戶、內部客戶這五個維度的主體，對被評價者在某些指標方面的評價。我們都知道，作為管理者尤其是部門負責人，不僅要對內進行管理，還需要與內外部客戶進行溝通，這對管理者的溝通力、領導力、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個人，肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那里了解情況，還需要從多個側面去了解。所以，360°其實更適合在晉升/調動某個員工的時候使用，并不適合作為一種考核方法。
KPI是最簡單的績效考核方法，但難點首先在于KPI的選取是否合理。多數企業習慣于用經驗法來選取KPI，這并不不妥，但如果企業退出了新產品/新服務或者進入一個新興市場，需要增設新的KPI時，就會面臨KPI如何選取的問題了。
BSC確切的說是一種戰略管理思想，卡普蘭和諾頓發明BSC的時候，其立意是為了打通從戰略到行動的鏈接，但隨后被學術界和企業界給引申延展，發展成一套比較成熟的績效考核模型。但是，在BSC的四個維度里，還需要將相應維度的KPI往里面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話是無法考核的。
從實際操作的角度看，BSC是一套很全面的績效考核模型，但最大的問題在于：企業如何判斷在四個維度之間的各個KPI存在驅動關系？是依賴經驗還是直覺？指標之間有無重疊？指標間的邏輯關系是否正確？這些都是問題。所以，要想用好BSC，最好再配套使用戰略地圖。
BSC操作起來比較復雜，對企業的人力資源管理水平、各部門負責人的專業度要求比較高，大多數企業雖然已經應用了，但效果并不理想。但一旦掌握了操作方法，企業就會發現，戰略地圖真的是一套很好用的戰略管理工具，同時結合BSC來操作的話，也是一套很好的績效管理工具。
EVA是Economic Value Added經濟增加值的縮寫，實際上EVA最早是源自會計學中的一個術語，最早由美國的斯滕斯特公司發明。簡單的說，EVA考核的是企業的實際使用資本所創造的稅后凈利潤扣除掉資本成本（通常是WACC）后的余額，而不是“會計利潤”或“賬面利潤”，它能夠更加真實的評價企業所創造的價值，并且在相當程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因為有許多精于“做賬”的企業，能夠將會計報表做的很漂亮，但如果將資本的使用成本扣除后，很可能不僅沒有利潤、甚至是虧損。
EVA作為一項重要指標，統一了考核口徑（將收入、利潤、成本等指標合并了），全面評估了資本使用成本，能有效保護股東的利益、消除內部人控制的現象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但EVA得計算較為麻煩，而且需要在企業內調整多項會計指標，不適用于高風險行業、金融行業及初創型企業，在實際使用上，更適合多元化的投資集團或上市公司。
在計算KPI、BSC或EVA達成情況的時候，最常用的計量/評價方法有三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應用最廣泛的一種定量考核方法，適用于絕大多數績效考核指標的計算，其計算公式為：實際達成值÷計劃值×100%×指標權重分數；這種方法可以對工作成效進行多層評分，可以很直觀的了解到各部門各員工的分值排序情況。
非此即彼法這種評價方法的結果只有是或否，沒有中間狀態，適用于不需要量化的階段性工作，例如是否在規定時間內完成某項工作，如是則得滿分，反之不得分。
加減分法是一種零權重的考核方法，此類指標在考核周期內不一定會發生，但一旦發生則通常會扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。不發生時既不加分也不扣分，而一旦發生則扣除該項指標的得分甚至是一票否決所有績效得分。