績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。以下是小編為大家整理的如何對各部門的職能部門人員進行績效考核，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽（yjbys.com/hr）。
如何對職能部門人員進行績效考核?這個問題一直是人力資源管理者的難題。職能部門人員沒有明確的業務指標，工作業績難以用數字來衡量，這些特點導致對職能部門人員的績效考核一直是企業管理者的頭疼問題。此外，由于職能部門人員大部分工作事項缺乏明確的標準要求，在具體執行過程中，考核人員主觀因素的影響較為嚴重，也經常會出現推諉扯皮的現象。 企業中業務人員固然可以考察期業績，然而企業中一些職能部門，例如行政部門、甚至業務部門的職能人員，他們的業績如何考核呢?這也是企業家頭疼的話題，也許能可以從以下幾個層次進行參考。
量化職能人員的工作業績
事實上，我們所涉及的業績是一個廣義的概念，并不是指企業中的業務人員取得的那些可以用經濟指標衡量的業務實績，而是泛指的企業中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或是完成業務員的情況，其中有些業績是無法用經濟指標來衡量的。
那么如何考核這些無法直接用經濟指標來衡量的業績?從實踐經驗看，考核制度與計劃管理的緊密結合，能夠比較好的解決工作上的問題。
(1)計劃管理以一定的質量要求下的工作量和進度量為指標，把職能人員的工作轉換成可以用比較精確地數字來加以衡量的東西。這里要求的要素有三個方面：質量要求、工作量以及工作的進度。
(2)計劃管理并不是一個單一的計劃，而且有著多為的精確刻度的一個計劃體系、一個計劃網絡，他命名整個企業的工作，從長期、中期到短期，從整個公司、各個部門到每一個人，從生產經營到個方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。
這樣一來，實際上已經把業務人員的業績考核與智能人員的業務考核統一起來了。
考核職能部門素質
企業不僅僅對業務人員和職能人員的要求不一樣，而且對職能人員中的各個崗位的要求也不一樣，考核制度必須體現出這種差別。
(1)素質考核的積極價值導向
通常的做法是，在員工素質考核表中羅列一大堆指標，往往有十項，其中有勞動紀律、尊重同時，言談舉止、只是廣度等，雖全，但是毫無重點。并且不說有些指標是否適合考核，也不說對所有人都做統一要求是否合適，單說如此求全責備，四平八穩，就使人畏首畏尾，猶豫不前。
對于企業的員工，包括業務人員以及管理人員，應當根據各個崗位的不同要求做不同的考核，而且要突出抓住幾個體現企業積極價值導向的關鍵指標，不宜如此面面俱到。
(2)職能部門考核內容
在對企業管理人員的素質考核中，應作三個層次的要求：對其廉潔奉公、遵章守紀、尊重同事、關心下屬等素質的考查，是對于管理人員的基本要求，處于基礎地位，分數可以達到一定的比例。但是應當側重考查其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考核，其核心是協調能力;這是對管理人員的主要要求，居于主干地位，分數占大比例。能夠通過自己的創新能力而對企業經濟效益、企業文化和社會形象做出了較大的貢獻，則是對管理人員的最高要求，占頂峰地位，分數比例雖然不大，但是體現公司的價值導向，極為重要。
對于管理人員，還應該根據公司領導、部門領導和主管三級分別作出不同的要求，比如，在對各層管理者上述三層次素質考核中，不但具體要求應該不同，而且在三層次中的側重點以及分數比例應該不同。
除此之外，在對各層管理人員能力結構的要求之中，側重點應該不同，如對高層管理人員要特別注重其思想能力、協調能力，對中層管理者人員應強調其具體操作技能，而其思想能力、協調能力、技術能力則應大體均衡。從實踐角度，對于高層，應是50：10：10;對于中層，應是30:40:40對于基層，則是10:30：60.另外，對于高、中、基管理人員這幾個方面管理能力所要求的具體內容也不相同。
對于普通員工，特別是對于業務人員的素質考核，則主要考查其工作素質、操作能力 ，兼顧對其管理潛力的考查，為其上升留下了空間。
職能部門績效考核類型
在企業現行的考核制度中，業績考核與素質考核分工不同，往往是將二者混在一起，結果造成眾多的混亂。
首先，企業的月度考核與年度考核多有重疊與沖突，無論是月度考核還是面度考核，都會使另一考核成為累贅。
其次，業績是可觀的，有的企業將其交付給考核，結果就是本來可以客觀準確的衡量變為眾說紛紜的東西。
再次，業績是短期的考查項目，“一月事，一月畢”，年終考核，弊病不斷，干部員工月工作實況變化多端，年底考核，大部分取決于打分者的主觀印象，如果中途發生主管人的變更，年終評價易脫離實際。干部員工每月得分與年終得分容易發生沖突。而且素質屬于長期考查的項目，往往要數月甚至數年才能做出評判，月度考查標準不一。
第四，業績與素質考核混為一處，使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進工作，改正缺點。