績效管理是一個中國企業普遍面臨的難題。一些企業人力資源總監抱怨，“績效管理中的信息收集耗時耗力，績效目標設定與反饋信息均難實現”：“無論績效管理方案如何調整，都得不到直線經理和員工的認同與執行”;許多企業CEO也在反思，“為什么有了好的績效文化和績效方案，績效結果還是差強人意?”
在推行績效管理時，如何解決價值觀認同、思路一致和執行力的難題?用友公司早年的績效管理也曾遇到類似的困惑，但他們采用旗下eHR事業部的人力資源管理系統，再配之以企業文化和制度保障，有效解決了上述難題，提升了以“人均單產增長率”為主要指標的企業績效。
eHR助績效管理落地生根
在短短20年的時間內，用友公司成長為中國和亞太地區最大的企業管理軟件供應商，但在快速發展的過程中同樣面臨著提升企業經營績效的難題。
對此，用友公司人力資源部提出，抓住升級人力資源管理體系的最佳機遇，以能力和績效管理為中心構建用友戰略人力資源管理體系，提高知識工作者的生產力，實現公司業績穩定增長并持續發展的能力，塑煉“高績效”的企業文化。
在這樣的背景和思路下，用友公司2009年初在集團范圍內開展了“全員、全程績效管理”。所謂“全員”是指上至董事長、下至每一名直線經理和普通員工，都要“自上而下層層分解任務計劃、自下而上層層承諾績效目標”。“全程”是指“績效管理過程涉及績效目標戰略分解、個人績效承諾填報、績效輔導與溝通、績效考核與正態分布、績效結果應用等眾環節”。
眾所周知，一個完整的績效管理實施過程包括績效計劃、績效實現、績效評價、績效反饋等四個環節。然而，要想在用友公司全國50多個分支機構、8000名員工中開展聲勢浩大的績效管理，如果僅靠人工操作，不僅費時費力且執行效果不佳。eHR系統如何增強用友公司績效管理的執行力?
績效計劃環節的主要任務是完成績效目標與考核指標的設定。在第一步“目標設定”中，用友公司推行的是“自上而下層層分解任務計劃、自下而上層層承諾績效目標”U型目標管理過程，因此平衡公司戰略與員工目標是這階段的關鍵。對此，用友公司人力資源總監李興旺舉例道：“人力資源部在制定每季度績效目標的過程中，我首先會說明當季度的招聘、薪酬、績效管理以及企業文化等工作重點，其后由每位員工結合所在崗位的職責設定個人績效目標，待員工與上級領導雙向溝通后確定績效目標，并在eHR系統中做出績效承諾。”
第二步，指標設計。李興旺說：“PDCA指標設計的關鍵在于個人指標和公司指標是否一致。以績效主管的‘績效管理推動’這項任務為例，其考核指標設計必須包括績效制度掌握與推廣、績效管理技術的培訓與輔導以及績效指標填報等等，最終確保績效管理在全集團范圍內的順利推動與執行。”這樣整個流程走下來，大到績效目標小到考核指標，人力資源部就完成了目標管理的U型結構(詳見圖1)。eHR系統各層級的被評估人在線設定績效計劃， eHR系統中加載的目標設定工具(如KPI、平衡記分卡等)將幫助被評估人的目標、指標設定上下一致。
績效實現是整個績效管理中最長的階段。在這一環節，員工必須努力按照績效計劃實現績效目標，而上級管理者也應通過監控、協調、指導活動來推動或激勵所屬員工達成績效目標，期間員工與上級管理者還將頻繁進行溝通。為避免常見的績效評價與工作業績“兩層皮”的現象，用友公司副總裁、eHR事業部總經理吳曉冬借助eHR系統中的部門績效模型，把員工的關鍵工作加載到績效考核當中，促使經理將員工績效管理與業績管理統一起來，從而增強直線經理參與績效管理的積極性。運用eHR系統，各級管理者可以快速了解員工績效結果與績效目標之間的差距，便于有效輔導和反饋，幫助員工及時調整進度。
在績效評價環節，經雙方共同確認的績效目標、考核指標作為被評估人的考核依據。所有評估人在線完成考核評分后，eHR系統能夠即時完成對考核評分的計算，得出各項考核結果，形成統計報表。并根據對分數段的等級設定，自動排列出績效考核人員等級分布表。用友公司的績效評價結果采取強制等級分布，獎優汰劣。由于之前的績效計劃、績效實現過程公開、透明，且績效制度深入人心，因此員工對評價結果也較為信服，較少有爭議發生。
在績效反饋環節，被評估人通過eHR系統開放權限查詢績效評價結果。在這一階段，員工及其直接上級需要面對面地坐下來，共同對員工的績效進行審議，即開展績效評價面談。面談不僅關心員工的過去(過去做了什么，怎樣做的)，還要關心他們的現在(過去的績效導致員工的報酬和福利發生哪些變化)，同時也關心他們的將來(下一次績效面談到來前要達成哪些目標)，而面談依據在eHR系統里都可找到，使績效評價時有據可查，確保了考核的客觀公正。
eHR系統運用到全集團的績效管理后，“企業戰略目標”被扎扎實實地落到每個部門和每名員工，也大幅度提高了公司員工和領導者對績效管理的參與度，特別是一線經理和員工對績效管理體系的支持率隨著參與度的提高而大幅提升，人力資源部門也可以考慮更多戰略層次的問題。