導語：科學的績效考核,是充分調動企業中層領導人員工作積極性、主動性和創造性的關鍵,也是客觀評價中層領導人員的有效方法。
為進一步完善激勵約束機制,充分調動中層領導干部工作積極性,確保公司年度目標任務和戰略目標的實現,近年來企業認真貫徹集團公司第五次干部大會精神和績效考核的有關制度,完善和探索中層領導人員績效考核,實施新的績效考核,將領導人員的素質、能力和業績進行量化,按月度、年度考核評分、綜合排序和業績兌現。通過執行,促進了中層領導班子和中層領導人員隊伍建設,得到干部職工普遍認同。
一、績效考核模型
中層領導人員的績效考核實行量化考核,分月度績效考核和年度績效考核,月、年度績效獎是對中層領導人員每月、年工作績效考核進行兌現。
1.月度績效考核。月度量化考核總分100分,由業績考核80分和領導班子對中層領導人員綜合評價20分組成。
業績評分。業績分以所管轄單位或部門當月經濟責任制考核結果為依據,結合個人在本單位所取得績效中發揮的作用確定其得分。月度績效考核與兩類指標直接相關,一是企業主要生產經營指標,即總部下達給企業全年的分類指標的完成情況;二是本單位績效考核指標,即企業與本單位所簽《績效考核責任書》中確定的指標的完成和當期所完成其他工作任務的情況。
綜合評分。企業領導班子依據中層領導人員評價要點及標準對中層領導人員實行集體評分,主要領導和分管領導設置不同權重,最后加權計算得出。
2.年度績效考核�？偡�120分,其中全年績效考核積分滿分100分,民主測評滿分20分。
年度績效考核積分以全年12個月得分之和折算出來,民主測評分由年終組織的民主測評得分綜合折算出來,民主測評由本單位職工評議和單位間互相評議兩部分組成,加權計算得出得分。
3.獎金兌現�？冃И劷鸬挠嬎愎绞�:W=G×K×L+M
W:當期績效獎金額
G:中層領導人員所轄單位當期獎金基數
K:中層領導人員崗位系數
L:中層領導人員月度考核等級系數
M:個人加扣獎額
中層領導人員獎金的兌現除與中層領導人員所在單位獎金基數和領導崗位系數相關外(企業根據中層領導職務的高低分別確定了一定范圍的系數),根據其績效考核得分分等次兌現,即與其當期考核等級系數直接聯系。根據中層領導人員量化考核得分,按高低排序,確定四個等級系數,得分排序居前20%(含20%)的為 A等級,業績考核等級系數為1.15;得分排序居前20%至60%(含60%)的為B等次,業績考核等次系數為1.05;業績排序居前60%至90%(含 90%)的為C等次,業績考核兌現系數為0.95;業績排序靠后的10%為D等次,業績考核兌現系數為0.85。
個人加扣獎額(M):由專業考核聯責和個人原因加扣獎之和。一是以經濟責任制考核認定輔助考核(工藝、設備、安全、質量、可控費用、勞動紀律、職工培訓、思想政治工作等)為依照,按責任大小不同相應獎勵或聯責。二是個人原因的加扣獎。
二、主要特點
本制度認真貫徹集團公司第五次工作會議精神,在沿襲過去以業績為重點考核方法外,更具有同一性、全面性、挑戰性、競爭性、廣泛性等特點,更加有利于促進中層領導人員認真履行崗位職責,考核工作更加有利于促進企業經營目標任務的完成。同時,考核得分排序和考核力度的加大使得中層領導人員除加關注自己的業績外,更加關注自己在隊伍中排名,更加關注各項工作的平衡發展。
1.統一性。中層領導人員的績效考核在企業黨政班子的領導下,由組織部(干部處)牽頭組織,集中考核、兌現,實現了歸口管理。在量化積分的設計上,企業領導班子的意見得到充分的體現,月度量化考核中,領導班子綜合評價占總積分的 20%;年度考核中領導班子綜合評價分占總積分的17%。在考核程序上,領導班子最后對整個考核結果進行審核,審定通過后方可進行兌現。通過業績考核,實現了一級管理一級,一級對一級負責的領導格局。
2.全面性。在考核內容設置上,按照總部下發的領導人員業績考核文件中關于領導人員評價的要點和標準,有剛性指標和彈性指標,根據崗位性質對各類指標設置權重。剛性指標一般針對經營業績設置較多,主要是經營考核指標,如利潤(限虧)、計劃執行偏離度、萬元產值綜合能耗、噸產品完全加工費用、費用、制造成本、消耗、產銷率等等,通過對當期指標的完成情況考核剛性指標;彈性指標一般針對素質和能力設置較多,主要是指政治素質和職業素養、執行能力、創新能力、廉潔從業等等,一般通過企業領導、同級領導和職工群眾的評價和評議來完成。
3. 關鍵性。中層領導人員的績效考核最終目的是業績的提升,業績是本制度績效考核的重點,在考核指標權重設置上突出以業績為重點的考核思路,月度考核以經營指標的完成情況為主,業績指標權重占80%,年度考核兼顧全面性,業績指標權重占67%。在業績各類指標中,對關鍵指標設置了較大的權重,如利潤指標、成本指標、產品銷價指標等等,對一般性業績指標的權重則予以適量減少。
4.挑戰性。為了調動全員的積極性,樹立“跳起來摘果子”的管理理念,對企業主要生產經營考核指標和各單位的關鍵考核指標分別設置了“確保、力爭、奮斗”三個臺階,其中“確保指標”為總部下達的當期考核指標,“力爭指標”為本企業歷史最好水平指標,“奮斗指標”為同行業所創最好水平指標�？己酥杏妹可弦粋�臺階增加考核積分的辦法,即達到了“確保指標”、“力爭指標”和“奮斗指標”分別按80%、100%、120%的權重考核,鼓勵干部在工作中 “追標”、“奪標”、“創標”,不斷挑戰和超越更高目標。
5.競爭性。響應系統內開展的“比學趕幫超”活動,本制度對中層領導人員進行量化考核,積分排序。將企業所有中層領導干部分系列排序,將業績比一比,賽一賽,如將生產車間的干部考核積分進行排序,對考核居前的領導予以肯定和激勵,對居后的領導進行幫助和約束,讓中層領導人員在競爭中比出干勁、比出成績,從而形成千帆競發、百舸爭流的朝氣蓬勃景象。