導語：國有企業是國民經濟的支柱，是經濟體制改革的前沿陣地，在建立現代企業制度過程中，國有企業的經營和管理機制發生了重大變化，適應市場經濟的能力也有了較大的提高。但是，長期計劃經濟形成的觀念和體制慣性束縛著企業的發展，成為進一步深化改革的瓶頸，其中最值得關注的是，人力資源管理在各種因素的作用下，改革的步伐明顯滯后，已成為改革攻堅的首要任務。績效管理作為人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰略實現、人才開發以及員工管理等方面發揮著重要的作用。
中層管理人員處于高層領導和基層員工之間，主要作用是在戰略和具體活動之間進行協調，通過與上下級的溝通，可能促進企業按照戰略所規定的方向前進，也可能改變企業的戰略，中層管理人員的地位之重要可見一斑，因此對中層管理人員的考核具有重要的戰略意義。
一、績效考核的含義
績效考核是指考評主體依照績效標準和工作目標，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況以及員工的發展情況，并且及時將考核結果反饋給員工的過程�？冃Э己说谋举|是考核員工對組織的貢獻，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現組織戰略目標的一種管理溝通活動。
一個完整的績效考核體系包括績效考核、績效改進和績效提升三個方面。通過績效考核發現問題，并由此制定績效改進計劃，實施績效改進計劃并最終實現績效的提升。這是一個不斷強化與持續循環的正反饋過程。
二、國企中層管理人員績效考核現狀
由于國企的自然壟斷和僵化機制，缺乏適應市場的內部改革動力，沒有進行系統的績效考核。在人力資源管理方面僅僅只是負責事務管理，沒有上升到戰略高度。對中層管理人員的績效考核仍然沿用傳統的績效考核系統，主要是靠《月度綜合獎考核方法》來進行考核，存在績效考核體系較為混亂、考核指標設計重結果輕過程以及考核缺乏前瞻性等問題，這些都將對國企的業績和發展產生不利的影響。
為了更好的有針對性地實施績效管理，筆者設計了一份有關現行績效考核模式滿意度調查表。向國企中層管理人員隨機發放調查表100份，收回88份，返回率為88%。
筆者對收回的88份有效問卷進行統計、分析與整理，調查結果如表1至表4所示。
(一)對現行績效考核體系的總體滿意度。(表1)
(二)考核結果是否得到了很好的運用。(表2)
(三)考核結果的客觀性。(表3)
(四)中層管理人員晉升的主要原因。(表4)
從問卷中可以看出：
1、大部分中層管理人員對現行績效考核體系表示不滿意。只有6.8%的中層管理人員對現行績效考評體系滿意，61.4%的中層對現行績效考評體系不滿意。因此，目前的績效考核體系有待改進和完善。
2、有45.5%中層管理人員認為考核結果運用情況不太好，工作績效、表現與報酬脫節，只要沒有安全事故發生，干得好與干得壞基本上一樣，工資、獎金沒有什么區別，極大地挫傷了員工的積極性。
3、考核結果的客觀性上，認為不公平和很不公平的人數占到29.5%，比例比較高，問題主要集中在人際關系方面，個人能力不及人際關系，這在年度考核和中層管理人員的提拔上表現得尤為突出，這充分說明績效考核還沒有到位。
三、中層管理人員績效考核問題分析
(一)領導觀念落后。部分領導由于受傳統觀念的束縛，只看重每個部門經濟指標完成情況，即重結果，卻很少關注中層管理人員對部門經濟指標的完成實施的績效管理行為，即忽視過程。這也極大地挫敗了中層管理人員科學管理，勇于創新的積極性。由于從主管到下屬對績效考核抱有抵觸心理，不愿意花費時間去做這件事情，頂多只是走走過場，這樣一來，人力資源部就顯得一廂情愿，勢單力薄，雖在實踐上大力推行，也往往效果不佳。
(二)績效考核結果不公平。細節決定成敗，國企一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準確地衡量出員工之間的差距。這是因為制定的考核指標體系中沒有制定相應的指標應該達到的標準，對標準的不同層次沒有量化細分，更沒有便于考核的各個程度標準的描述�？己苏吒杏X到這種體系的操作性差、不科學，為了避免在工作中麻煩，最終采取了老好人的方法，只要不出安全事故，就大家都一樣，導致這種考核結果不合理，也極大地挫傷了員工的進取心。
(三)績效指標設置不科學。作為績效管理應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考評指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。國企的績效考評機制屬于一種非參與性的評價制度，員工被動地接受任務、目標模糊、責任不明確，工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，偏差較大，無法激發員工的積極性。過多定性化指標的存在，自然無法避免在實際考核過程中出現考核組織者的隨意主觀性判斷，影響了考核工作的嚴肅性與有效性。
(四)績效考核存在主觀性與片面性。健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在國企績效考核實踐中，考核指標過于抽象且沒有科學的考核標準，使考核者難以作出正確的判斷，績效考核的正確性往往受人為因素影響而產生偏差，常見的如：暈輪效應、類己效應、趨中效應、近因效應�？冃Э己酥贫戎械姆N種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響績效考核的可信度與效度。
(五)績效管理與戰略目標脫節。企業績效目標、部門績效目標和個人績效目標缺乏一致性，即使個體業績都不錯，團體整體業績也很難良好�？冃Ч芾碜鳛槠髽I戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵�？冃Ч芾韺嶋H上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程，變企業高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力，從而把組織變成一個有機的整體。
(六)績效管理缺乏持續改進的動力。績效考核不是為考核而考核，而是為了達到績效的改進和提升。持續改進是績效管理的精髓，績效管理過程其實就是不斷查找問題，持續完善提高的過程，這個過程不可能一蹴而就，需要一個相當長的時期。在這個過程中，要戒驕戒躁，防止和克服疲勞情緒，要將持續改進轉化為我們的一種工作習慣，形成長效管理機制，不斷提高績效管理水平。
(七)考核結果應用不力。每年年末，不同企業都在上演相同或相似的一幕，忙忙碌碌地進行年終績效考核工作，很多都只是走走過場，搞形式主義，國企也不例外�？己私Y果與薪酬、職務任免不掛鉤，員工只要沒有犯大的錯誤，都一視同仁，同級別拿同樣的績效工資。正因為沒有將考核結果應用到中層管理人員的獎懲、培訓和職業發展中去，大家對績效考核都抱著無所謂的態度，績效考核成了擺設。
四、結語
隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，企業面臨著日益激烈的競爭環境，提高績效管理水平成為企業增強競爭實力的一個關鍵。中層管理人員是企業效益的主要創造者和生產經營活動的具體組織者，在企業起著承上啟下的重要作用，國企只有在實行績效管理過程中避免以上問題的發生，規范中層管理人員的考核程序，提高其績效水平，才能使企業立于不敗之地。