導語：報業集團是從事政策宣傳、新聞傳播、輿論監督為主業的事業單位，其內部管理有一定的特殊性，在相當長的一段時間，沿用的是行政機關單位的考核方法。隨著市場化運作模式的推進，報業集團的內部管理也隨之改變，逐步向績效考核評價機制轉變，對采編人員的工作實行量化管理，制定內部評價標準，建立績效工資制等等。
1.溫州日報報業集團績效考核現狀
溫州日報報業集團較早在內部推行績效考核機制，取得了一定的效果，也遇到了一些困難。溫州日報報業集團(以下簡稱溫報集團)績效考核的的一塊重要內容是建立績效工資制�？冃ЧべY的操作是將原來工資劃分為兩塊;基礎性工資和獎勵性工資(獎金)，一般情況，獎金占采編人員總收入的百分之五十以上，而獎金發放的多少則依據設定的標準對員工進行考核。溫報集團下屬各報系分別建立考核部門，制定嚴格的考核標準和程序。將所有新聞類稿件(包括專副刊中的新聞及準新聞類稿件)劃分為四個等級。版面計分及編輯責任制有關辦法，在記者稿件計分辦法的基礎上制定。采編系統所有版面、稿件(包括通訊員稿件)的計分程序均在采編網絡上進行，并由考核出版中心負責收集、公布。采編崗位考核的總體原則，在所有工作崗位中，提倡向采編一線傾斜;在采編崗位中，提倡向新聞版傾斜、向夜班傾斜，同時力求準確、簡練，注重可操作性。以此形成公正、公平的辦報氛圍，充分調動采編人員的積極性。
同時，完善各項規章，實行獎優罰劣。集團開展評選 “十佳編輯”、“十佳記者”、“十佳業務能手”、“十佳經營能手”、“十佳團隊”等活動，對崗位上做出突出貢獻的采編人員予以重獎、重用。同時，開展諸如月度發稿冠亞季軍排行榜、季度獎等，對各部門進行業績排序，鼓勵在部門、版面之間開展競爭。出臺《新聞采編把關防錯五十條》、《重大新聞差錯處罰辦法》、《新聞采編人員手冊》等規章加強內部管理，對因工作狀態不佳而出現的瑕疵、差錯進行處罰。鼓勵發揮專長，采編業務部門和采編記者之間開展雙向選擇，對雙向選擇中暫時沒有聘用的采編記者進行崗位培訓后，重新試崗，直至調離崗位。
2.當前溫報集團績效考核中存在的問題
溫報集團績效考核制的推出，在一定的程度上激勵了采編人員工作熱情，提升了工作業績，取得了一定的成效。當然，任何一種考核辦法都不是完美的，績效考核也有自己的局限性。
一是考核本身的客觀科學性。對于績效考核而言，一個基本的前提考核標準的公平和公正。新聞稿件是精神產品，稿件的質量并不像物質產品那樣可以單純地用工具測量，進行量化評分。因此，在評估過程中，極易造成考核結果與實際水平相悖的現象，引發采編記者與考核部門的爭議。
二是績效考核的導向問題�？冃Э己俗尣删幱浾吒杏X到新聞工作只是個飯碗，按分計酬的分值，成了采編人員的“命根”，而不是值得追求的事業。他們可能會無視報社整體和長期的利益，不由自主地陷入個人利益的陷阱。在這種績效考核的驅動下，采編記者的心理天平更傾向于追求“經濟效益”，他們很可能把完成任務作為唯一、直接的的目標。個別采編人員在采訪前會事先算經濟帳，估算見報稿件的“價值”，如果連打車費都掙不著，那么就不愿費時費力搞采訪，轉而尋求采訪便捷、能迅速出稿的題材。也可能為了急于完成任務數，敷衍塞責，“蘿卜快了不洗泥”，一味追求數量，忽視稿件質量，甚至出現“拼湊稿”、“注水稿”、“串稿”等現象。
三是容易引起內耗。報社通常把績效考核當作采編人員獎懲晉升的依據，容易引發采編員工的功利思想，為了晉升而進行內部競爭。競爭雖然有助于提升績效，但是也極有可能導致內耗，它削弱團隊精神，破壞了同事之間的相互合作。這種分配機制只鼓勵了個人競爭，員工之間缺少互相幫助。甚至有人認為幫助他人不僅占用了自己的工作學習時間，而且可能會減少自己獲得的利益。在這種工作氛圍下，資深編輯記者不愿意去幫助員工成長。由此，內部競爭機制阻止知識和經驗在報社內部的積累和傳播。
如此看來，這種考核績效“硬傷”不少，我們應當好好反思改進，嘗試多種激勵方法，而不是一刀切地都采用績效工資制，使采編人員真正履行“�t望者”的職責。
3.如何進一步完善績效考核的思考
推行績效考核目的是為了建立一種相對科學、公平的考核評價機制，而不是為了考核而考核。為了實現這種相對科學、公平的目的，本人覺得應從以下幾個方面努力：
3.1完善績效考核指標
推進在橫向、縱向與交叉考核上的結合，具體表現在：考核主體立體化，不同的考核內容有不同的考核主體，比如上司、下屬、工作關聯同事、客戶(讀者)、外圍專家等。考核內容立體化，定性與定量，個人與團隊相結合等。以部門績效帶動個人績效，減少因個體無序競爭但未讓報社整體受益的內耗，增加團隊凝聚力�？己朔绞搅Ⅲw化，采用序列法、360°評價法、KPI目標管理法等多種方式。考核時空立體化，雖然考核以年度為時間單位，但設立考核目標時采納歷史數據。考核制度也非一成不變，經總結提高，讓下一輪績效循環呈螺旋上升趨勢，實現績效的持續改進。
報社在對員工進行量的績效考核的同時，還應注重對職業態度、職業操守和業務能力等進行定性的考核。
3.2實行公平薪酬制度
薪酬公平是一個組織或企業薪酬管理水平的重要標志。個人的工作積極性不公與個人實際報酬多少有關，而且還對報酬的分配是否感到公平更為密切。內部公平是員工的薪酬在企業內部貢獻度及工作績效與薪酬之間關系的公平性。內部公平主要表現在兩個方面，一是同等貢獻度及同等工作績效的員工，不能有歧視性的差別。二是不同貢獻度崗位的薪酬差異，應與其貢獻度的差異相對應。外部公平則是指企業的薪酬水平相對于本地區、同行業內在勞動力市場的公平性。為了樹立團隊意識，鼓勵員工關注報社和部門利益，分配體制的設計可以以共同受益為特點，報社激勵機制的設計也可采用折衷的辦法，將個人的獎勵與整個報社和部門的業績結合起來。