說到績效，大家首先考慮到的就是目標管理法，關鍵績效指標法——KPI。關鍵指標必須符合SMART原則：即具體性、衡量性、達性、現實性、時限性。確定準確有效的KPI指標是成功實施考核的關鍵。那么，KPI從哪里來，該怎么來提煉和確定?做之前，我們需要首先思考和回答這個問題。受企業特點和崗位性質的不同，大家可能會有各自的具體做法。
筆者認為，KPI關鍵目標應圍繞二八原理進行。即20%的骨干員工創造80%的價值，即80%的工作任務是靠20%的關鍵行為來完成，必須抓住20%的關鍵行為進行分析與衡量績效評價的重點。 KPI指標的提練，可以說是“量化工作內容，完善職責修正”。
可以說，目標能量化的就必須量化，不能量化的就必須標準化、細化。量化之目標用關鍵指標考核法，不能量化之崗位及部門以關鍵行為考核法。前提就是要確定目標前，需確定及完善部門及個人崗位工作職責，關注橫向和縱向權責，關注部門工作職責和崗位工作職責工作范圍。
首先，目標的確定是從公司目標→部門目標→個人崗位目標。企業根據公司的戰略方針確定戰略目標，戰略目標是根據年度銷售預算、公司發展方向等而定。假如年度預算銷售額為5億，決策層將此訂為公司當年的第一個關鍵目標，為達成此目標，將會作相應的計劃與籌備工作，為此就產生其他的目標;如客戶滿意度、品質合格率、出貨計劃達成率等等。
其次是部門目標的確定與量化，所有部門目標與團隊目標必須量化。一般情況下，部門目標都是關鍵目標，是關鍵目標就得量化，量化才能直觀，有了直觀的數據，團隊成員及團隊的負責人才壓力與動力去改善與提升。提升團隊目標就是促進員工提升個人目標。
再次是關鍵目標與關鍵行為的確定，大部份崗位目標都是可以量化的，如生產、銷售人員、采購、研發、品質、人力資源等等。這些崗位目標都是可以用數據記錄工作成績，如人力資源部招聘崗位工作目標：招聘達成率≥85%、人員流失率≤10%等。
具體操作中，我們的一般做法是先根據崗位說明書，一個一個工作職責去提煉考核指標，再結合企業戰略的分解和業務流程的梳理，來補充和篩選KPI指標，得出眾多KPI指標后，再通過兩兩對比和排序的方式來確定和篩選最終想要的KPI指標。
最終確定的KPI指標不會太多，一般一個崗位以5~8個為宜，最多不超過10個，太多就不是KPI了。KPI指標能量化的盡量給予量化，不能量化的給予過程化和細化，直到不能細化為止。當然，過程中我們會有崗位員工、上司和HR等各方討論和論證的環節，這樣的好處是便于獲得對指標的認同和理解一致，有助于考核的推行。
總之，在指標提取時需要盡可能滿足“三個化”，即量化、過程化、細化。能夠量化的指標首先應該盡可能量化;不能量化的指標，要將這個工作內容過程化，對工作過程進行控制并考核。還有些指標是既不能量化，也不能過程化的，那么我們就要對其進行細化，直到不能再細化為止。提取有效的指標是進行自我管理的第一步，也是高效管理團隊的基礎。