績效考核指標確定后，若不加于定義和說明，或定義模糊不清、不準，很容易引起歧義，造成誤解而偏離考核的本意。定義指標，涉及許多細致的工作，如指標是定量還是定性?這些都是需要我們HR需要深入思考和詳細說明的。對指標進行定量或定性是進行指標設定的基本原則之一，也是SMART原則的具體體現。
筆者認為不具體、不可衡量都不滿足基本的指標設定要求。實際工作中，無論什么類型的指標都要盡量向定量和定性的方向制定。一般情況下，定量指標需要結合數據的實際狀況來確定是用絕對數還是相對數。例如，招聘達成率，一般均用相對數來體現，考核標準一般是根據相對數的增加或減少一個百分比，對應增加或減少一定的據對分數;再比如銷售額，一般指標的定義會用絕對數來體現，如實現銷售額多少萬元，但在考核時，可用相對數來體現，即實際完成任務的百分比，決定加分或減分的數值。
相對來說定性指標是最難定義的，因此在操作過程中，一般會以工作的操作完成程度、狀態來進行區隔劃分。如果滿分是100分，一般會劃分為90分以上、80-89分、70-79分、60-69分以及60分以下等幾個區隔，然后在每個區隔中對應檢驗標準。這部分在實踐中建議依托每月的日常檢查和考核記錄作為評價基本依據。
當然績效考核指標定義是一項溝通工作，需要與被考核者、被考核者上級進行充分交流，定義準確，以下是定義指標時應注意的小細節：
1、多聽取被考核者意見
被考核者的工作的考核指標到底如何定義，才適合工作業績要求本身、被考核者能力意識提升，HR部門或其上級要做的是使交流現場氣氛輕松和諧，引導被考核者自由發言，讓其說明歷史業績情況和自身努力情況，以及公司需要提供哪些支持等，包括被考核者個人認為該如何定義更準確等，這樣，也許能夠發現我們未曾知曉的某些細節，從而更能準確的定義指標。
2、使用標準的公文語言
在定義指標時，切不可使用形容詞、副詞等模糊語言，盡量使用肯定或否定語氣，如果能夠量化的，則使用簡單明了的數學詞匯或算術術語。
3、組織多次討論再定稿
經過一次、二次一定范圍內的討論，可能也會受當時思維、能力的限制，仍然會存在考慮不全面的情況，所謂“大事一定要過夜”就是說，重大的事情一定要考慮全面、多次研討，才可能更接近于合理。在定稿前，考核指標的定義也需要再次找到相關人員最后討論一下，一是重新回顧原來思考是否全面細節，二是可以起到警示和培訓作用。
4、定期組織檢討和修改
績效考核指標的定義也有其時效性，如果員工職責調整、職位變化、公司發展、行業政策、崗位說明書修改等情況變動，不得不對指標的定義進行修改。指標定義準確后，就會在一定時期內運用到績效考核實施中，后面就會涉及到指標匯總部門、表格設計、實施反饋等步驟，我們只有一步一個腳印、穩步推行績效管理工作，才會取得預想的效果。
要想真正做好績效考核，是一個系統大工程。即使以前也有數據統計的基礎，但實施績效考核以后，就涉及到錢了，統計就需要更為謹慎。同時要注意部門間互相維護而偏離最終目標。當然不論以何種方法定義指標，關鍵在于要使用標準的用于，準確表達，避免歧義和誤解。讓考核者與被考核者對考核指標的理解是一致的，這樣才能確保不偏離考核的本意。