績效考核在制定之初，就要本著真實性與客觀性的原則，針對客觀考評資料進行評價與考核，以避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。如果設計不顧本單位實際，生搬硬套別人的模式，既失去了真實性，也失去了客觀性。即使模式再新潮、再優越，也是別人的，不符合自己的實際情況，也就難以有效。
當然，不同的崗位、不同類型的人員，要有不同的人力資源管理設計與考核，考核等級之間應有鮮明的差別界限。這里的差異需要領導和HR細心分析研究本單位的實際情況，找出人員之間的異同，針對性地設計制定績效管理內容。此外，設計和制定績效考核方案要有透明性，讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜。只有公開透明才能使被考評者對績效考核工作產生信任感，對考評結果也易理解、接受。
任何管理制度和管理方法都會有它不足的一面或欠缺的一面。這是因為：管理制度和管理方法要與本單位的實際情況高度吻合，否則就會出現制度漏洞。這是其一，另一個原因是形勢在不斷變化，有它與時俱進的一面。不斷地溝通一方面能彌補漏洞，不斷完善管理制度和方法，另一方面能通過考核者與被考評者的溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。
然而在制定績效考核機制時，HR和領導者必須要注意以下三方面的問題。一則是領導層對績效管理系統的態度和關注程度是決定系統能否成功的先決條件。績效管理是一個單位人力資源管理最為關鍵之處，涉及到整個團隊的競爭能力�？冃繕说拇_定是圍繞一個單位的工作方針確定的，是與各項發展相協調的，所以說領導層要對績效管理系統的建設全力支持。
二則是注重理論與實踐相結合。無論企業還是事業單位，人員都有個理論與實踐的水平問題，理論部分是專業基礎在哪個水平上，專業知識是否能跟上形勢的發展。即使是普通的工作人員或企業員工也有個應知的理論基礎。但應知的再多，考核成績再好，與實踐相合不夠，還不能達到績效管理的最佳程度。理論是應知，實踐是應會，應知應會結合在一起才能達到高效。
第三在績效管理系統制定之初就應有公開公正、有透明度的原則，如果不堅持這個原則，設計制定的系統再細致，也不會得到人們的認可。績效管理系統是長效的，公開公正、有透明度正是保證這種長效的原則。保證公開公正，提高透明度，要有發布績效評價和診斷公平的申訴程度，就是俗話說的“有理有處講”。
績效考核不能就考核而考核，考核是手段，是方法，而不是目的。因此績效考核內容方式都應是動態的、發展的�？己说哪康脑谟诖龠M人員和團隊的成長與發展，而不是懲罰。穩定是首要的，不能因獎勵性績效工資激勵，而引起一個單位的不穩定，產生消極情緒。如果為了穩定，而“吃大鍋飯”，搞平均主義，也是不行的。要在穩定的前提上，通過設置專項獎勵，讓獎勵性績效產生激勵作用。