新加坡政府委托淡馬錫公司管理新家坡航空、勝寶旺造船廠、新加坡開發銀行等36家國有企業。政府賦予它戰略宗旨是：“通過有效的監督和商業性戰略投資來培育世界級公司，從而為新加坡的經濟發展做出貢獻。”淡馬錫圍繞這個中心，充分應用績效的管控機制和激勵機制創造了驕人的業績。戰略績效管理專家上海行隆咨詢研究發現，國內很多企業的績效沒辦法落地，多是績效管控機制缺失。下面我們說說淡馬錫的績效管控機制。
新加坡政府通過委托淡馬錫公司,政府對國有資產的管理不僅真正做到了讓市場起到決定作用，且增強了國有經濟對國民經濟控制的目標。政府通過“抓班子(監管淡馬錫公司的領導班子)，建指標(基于EP經濟利潤制定考核指標)、管范圍(管控投資方方向)和考績效(考核子公司指標完成情況)等手段和措施，實現了資本高回報，擴大了控制力，并培育和造就一批國際水平的現代企業。公司總資產由成立之初的3.54億新幣發展到目前2100多億新元，占全國GDP的8%，其經營業務遍及國民經濟各個領域。
保持適當距離，管資本。綜觀新加坡政府賦予淡馬錫公司的職能和對其實行的監管政策和措施，可以看出，它體現了國有資產所有者的職能，并做到了所有者與經營者職能的分離。全力做到“一臂距離”，不徹底分家，也不干預經營。決不是說對所屬企業的一切活動均不聞不問。政府對企業的經營活動做到監管但不干預，重大事項審核但不承諾，鼓勵大膽自主經營但不失控。政府通過派遣公務員到總公司任職以及總公司對子公司主要負責人的任免、經營業務范圍的審定、重大投資項目的審批及財務報表的審核等制度，使淡馬錫公司整個系統內各類企業的經營目標和重大經營活動始終處于政府的掌握之中。
建立管控機制。一是外部監管，政府對其監管通過四種方式進行：
一是直接派人參加董事會。政府派出四位司(局)級和副部級官員，直接參加公司董事會。通過他們在董事會活動，影響和監督公司的重大決策，以確保公司經濟活動符合政府賦予它的使命;
二是通過財務報告和項目審批制度，對公司重大決策進行監管。管控資本投資方向;
三是不定期派人到公司或其子公司調查了解情況。新加坡是個小國，政府主管經濟工作部門的有關官員與淡馬錫公司上層負責人一般都比較熟悉，他們經常利用吃早茶或共進午餐等形式，隨時向公司詢問和了解情況。因此，對公司的重大舉措，政府部門(主要是財政部)一般來說都是清楚的。
四是通過輿論監督。新加坡實行嚴格的反腐倡廉法律和法規，除由總統直接負責的反貪局對國家公務員的公務活動進行監督外，政府還鼓勵新聞媒體對侵吞國家財產和貪贓枉法行為進行公開曝光。
對子公司的績效管控機制：
(1)子公司重要領導者的任免由總公司審批。公司規定，子公司的董事長、首席執行官(總裁)和總經理必須報總公司批準，任期不超過六年。董事長與首席執行官(總裁)的職位原則上分設，子公司的董事會規模大小由公司確定(一般設12人左右)，并要求每家子公司必須保留一定比例的外部董事，鼓勵他們從全球范圍內物色優秀的管理經營專家加盟。
(2)實行子公司業務范疇控制制度。淡馬錫公司要求所屬企業在開拓新的業務時，必須經過充分的論證和總公司的審核批準，否則，將被視為違紀。
(3)建立績效考核制度。業績考核指標因行業不同有所區別。具體某一國聯企業的當年指標的高低，則由于公司提出一個基本比率，然后與總公司協商確定。
(4)開展定期績效分析制度。淡馬錫總公司根據企業的財務報告，每年至少進行兩次業績分析，并要實地抽查。對業績好的企業，對經營者進行獎勵業績差的，要幫助他們分析原因，提出對策(如集中核心業務、調換高層管理人員或調整業績考核指標等)。
淡馬錫公司機所屬子公司與國內其它私人企業一樣對待，鼓勵他們在市場上參與平等競爭。在資金、信貸和稅收方面，總公司對所屬國聯企業不提供任何形式的優惠或保證。即便是新成立的公司，總公司根據項目評審結果，可能提供股東貸款，但這種貸款的利率同樣按當時資本市場的利率結算，并不因它是自己的子公司就給予照顧。
在淡馬錫公司的培育下，在新加坡確實涌現出一批國際水平的大型企業，如新加坡航空公司、新加坡電訊、勝寶旺造船廠等。它們的突出業績，不但得到國內各界人士的贊譽，而且在國際市場上也嶄露頭角(新加坡航空公司90年代以來一直被譽為國際民航界學習的典范)，從而使政府賦予其“培育世界級公司”的歷史使命正在逐步實現。