績效考核儼然是HR們最棘手的人力資源管理問題,令HR們困惑的是——在激烈的企業競爭與飛速變化的市場環境中,企業不僅需要確立正確有效的戰略,同時還要保證戰略真正內化成具體的管理行動�？冃Э己俗鳛楣緝r值評價的工具,只有堅持戰略導向,才能真正成為推動公司成長的引擎。
績效考核中存在的誤區
總體來說,隨著企業的成長發展以及對現代人力資源管理認識的進步,國內企業對績效考核的操作有了本質上的提高,也在不斷地成熟,然而仍然還存在著為數不少的誤區,表現在:
→側重于單個職能部門的考核,不注重從企業價值鏈整體績效進行衡量。
企業是通過各個職能部門的合作和"團隊生產"來創造價值的,側重于單個職能部門的考核,就人為割裂了各個職能部門之間的聯系,也就忽視了對價值鏈的衡量,從總體而言也無助于激勵企業的價值創造。
→指標數據往往來源于財務結果,在時間上略為滯后,損害企業長期發展潛力。
同時,考核財務結果會誘使企業過分重視取得和維持短期財務結果,助長管理者急功近利思想和短期投機行為,不利于管理者去追求長期戰略目標。而且財務評價是過去的故事,不能反映出公司的內部運作及與與顧客關系的改善上,而這些對于知識經濟時代企業的成功非常重要。
→側重于對事件結果的事后考核,不能對價值鏈的業務流程進行實時評價分析和前饋控制。
績效考核僅僅是一種管理工具與手段,不是目的,其目的應諾是推動高績效,因此,知道事件時結果好壞固然重要,但更重要的是,知道怎樣取得好的結果,怎樣:具有好的成長潛力,因此價值鏈業務流程的實時評價和前饋控制就非常重要。