任何企業的績效管理都是不斷完善優化的過程，管理者需要不斷審視績效管理的目的與意義，通過控制要點、完善績效管理四個流程環節，使績效管理體系從優秀走向卓越。中國移動集團(以下簡稱中移動)進行績效管理的四個要點是：承載戰略，科學制定績效管理體系計劃;注重效果，通過績效管理溝通提升員工能力;分類排序，科學呈現員工評價結果以激發動力;強化運用，豐富績效管理體系結果應用。
承載戰略，科學制定績效管理體系計劃
績效管理計劃是績效管理的起點，科學地制定績效管理計劃將直接影響到公司戰略執行效果。中移動為了保證績效管理體系劃制定能夠有效承載公司戰略目標，經過多年摸索，在績效管理指標選取、指標標準等方面積累了自己的方法。
在指標選取上，中移動由傳統的財務性指標向價值性指標轉變，通過對公司戰略主題的價值指標分解，實現公司戰略主題的價值指標與員工績效管理指標一致。而且，中移動通過量化指標層層分解、非量化指標轉化成可以度量化的指標后再分解來實現公司戰略價值主張有效落地。
比如，集團戰略目標包括兩個方面，一個是量化指標，如銷售收入、利潤等，這些指標可以直接層層分解到最小的經營單元;另一方面是非量化指標，如強調“客戶管理年”，這就是戰略主題要實現有效落地。要使“客戶管理年”這一非量化指標落地，就要分解為客戶分類數據庫、老客戶保有量、新客戶開發量等可以進一步量化或者度量的指標來實現。
在指標標準制定上，中移動以全面預算管理為基礎構建了指標標準分解體系。如以數量、質量、時間、成本四個標尺量化、細化非財務指標，使得指標在考核中做到可衡量、可操作。
為避免在績效管理中經常會出現的指標“層層加量”，以致執行乏力甚至是執行不下去的情況，中移動集團給執行單元(子分公司)兩種選擇：一是完全承接集團指標，二是依據自己的現實情況，制定“內部指標”。比如：2014年集團給某個省公司定的目標是銷售收入200億，利潤30億，這個子公司通過自身分析發現200億收入沒有問題，而且有彈性，但是很難實現30億元的利潤，于是它的“內部指標”將銷售目標定為220億，利潤指標30億，實現有效“加量”。
注重效果，績效管理體系溝通提升能力
績效管理溝通是提高員工滿意度的最重要環節，績效管理不僅在于讓員工取得多少績效管理成績，更在于通過績效管理溝通讓員工知道自己的能力差距，為下一步提升指明方向。
通過績效管理溝通加強組織和員工的能力建設是中國移動績效管理的目標，中移動的績效管理溝通包括績效管理計劃溝通、績效管理過程溝通和績效管理結果應用溝通三個環節。
首先、在績效管理計劃溝通環節，通過績效管理計劃和標準的研討，明確相關組織和部門承接相應工作所需要的能力，通過崗位績效管理指標標準制定過程，使得不同層級組織和崗位在考核前基本明確了自身所需要的能力標準。如此，就可以基于組織、崗位和員工的具體情況和特點有針對性地置計劃和標準體系，明顯提高了組織、崗位和員工與指標之間的匹配性和針對性。
其次、通過績效管理體系過程溝通有效培養和提升員工的職業素養。通過上下級和績效管理體系相關方之間的溝通交流，及時發現員工的能力“短板”，有針對性地提出解決方法和路徑，不斷提升員工發現問題、解決問題的能力。尤其是上級對下級的績效管理體系輔導發揮著至關重要的作用：通過上級的傳幫帶能有效促進下屬員工的能力提升，從而不斷提高員工的能力和素質。
再次、通過績效管理體系反饋和結果應用，讓員工及時了解績效管理體系結果和自己的能力短板，加深對自己的全面認識。中國移動會將階段性考核結果及時反饋給被考核者，通過與被考核者之間的溝通交流，總結優點，查找不足，通過績效管理體系考核進一步評價能力，為針對性的能力開發和培訓培養提供依據。
分類排序，呈現結果激發動力
通過績效管理體系實現員工排序是績效管理體系目標之一。通過員工排序，“把人力資本的壓力、潛力、動力傳遞到每一個管理者身上，不斷找到有潛質、高水平的人，不斷淘汰不合格者”，從而在各方面最大程度地激發員工的積極性和創造性，為公司創造驚人的業績。
中國移動的績效管理體系評估結果呈現形式經歷了三個發展階段，在不斷改進和完善中，最終采取了強制分布和柔性分布兼顧的方法。
第一階、強制正態分布。主要做法是對組織或部門績效管理進行考核，按照部門績效管理體系考核的等級確定該部門員工績效管理體系等級的分布，在各個部門內部推進強制分布。即把績效管理等級分為A、B、C、D、E五個等級(部門和員工都要這樣劃分)，然后給每個等級標上人數限制并與薪資總額掛鉤，從而人為控制績效管理體系考核的正態分布，從總體上做到有獎有罰。假設A部門的績效管理成績是A，那么這個部門員工績效管理體系可以沒有E，假設部門績效管理體系為B，部門員工績效管理體系必須有E。以組織績效管理成績分布員工績效管理體系等級有一定的科學性，但這也會令員工數量偏少的部門“吃虧”
另外，把非量化部門和量化部門強制放在一起評價，會導致部分員工怨聲載道，在實施過程中效果不太好。
第二階段、劃大單元的強制分布階段。為了改善由于員工數量少而難以進行強制分布和評價主體不同導致績效管理差異的問題，中移動調整了思路，第一，將相似部門(如行政、后勤等部門)以大部門來進行強制分布，放到一個核算單元中。第二，為避免打分主體主觀差異，往往將一個分管領導下的幾個不同部門劃為一個獨立單元進行考核。第三，對上面兩種方法都不能解決的小部門以減少考核周期來強制分布，如監察部就3個人，就按照3個周期，相當于3×3=9個人來強制分布，實現周期是三個月。
第三階段、強制分布和柔性分布相結合的階段。改進性的強制分布還是有很多問題，為了進一步改進，中國移動在強制分布的基礎上引進了柔性分布方式。所謂柔性分布，即在遵循強制分布原則的基礎上，分子公司或部門結合自身的特點，進一步調整和優化強制部分的分布。比如某部門員工績效管理考核成績必須按照分數高低進行排序(員工之間的分數必須有差距)，但部門可以按照排序將績效管理等級從五類分為三類，表現最好的15%是A類員工，表現較好或一般的75%是B類員工，表現欠佳的10%是C類員工。這樣既保證了總體績效管理成績考核結果，也實現了員工排序，為績效管理不好的員工預留了提升空間，使績效管理的整體效果得以體現。
強化運用，豐富績效管理體系結果應用
從根本上注重對考核結果的應用，嚴肅規范地對待績效管理考核的結果，是中移動績效管理工作推行成功的關鍵。通過薪酬激勵、崗位晉升、培訓開發、末位淘汰等多方面的應用，有效強化和鞏固了績效管理的規范性和考核結果的落地，促進了績效管理目標的實現。
在薪酬應用方面：將月度、季度績效管理考核與績效管理工資的發放結合起來，將年度考核結果和崗位薪酬調整、年度獎金結合起來，不斷激發員工工作動力。
在崗位晉升方面：將部門和崗位考核的季度、年度結果與基層員工的崗位晉升結合起來，在出現高一層崗位空缺或增加相應的新崗位情況下，符合條件的A類績效管理體系員工可直接進入競聘序列，部分崗位甚至可以直接晉升。
在培訓發展方面：根據考核結果的不同，結合員工的具體情況有針對性地選擇相應的科目進行培訓和開發。針對A類員工以培養和提升為主，同時安排適合他們職業發展的針對性項目進行培養開發;B類員工以鞏固和提升為主;C類及以下的員工以補缺補差為特點進行培訓和開發。