導語：績效管理必然是合弄制管理模式中的重要組成部分，因為自組織化程度越高，績效管理越有其獨到之處。下面跟著小編來看一下!
從戰略設計開始說起
績效管理之所以重要是因為它是企業戰略的實施管理過程，沒有戰略既沒有績效管理，重視戰略的企業通常都會重視績效管理，尤其是在市場競爭激烈時，績效管理的重要性更加不言而喻。傳統企業戰略越清晰，績效管理越容易，也有一些企業雖然沒有詳細的戰略規劃，但至少會有大致的戰略方向，此時績效管理也能夠為企業傳遞價值導向，如果連戰略方向都沒有，這樣的企業無異于過著“有今天沒明天”的日子，績效管理對企業發展并沒有什么積極意義，除了成為內部斗爭工具，還會增加管理成本。
近年來績效管理飽受詬病，其實并非績效管理理論出了問題，而是市場變化加劇以后，企業戰略規劃變得越來越難以設計，即便設計出來，企業內部運行體系也很難跟上市場變化節奏，此時績效管理就會顯得比較僵化，市場變化越快，這種現象越明顯，因此績效管理也就變成了“傳統績效管理”。
戰略規劃無法設計或者設計出來無法貫徹執行，都將導致績效與戰略“分家”，績效管理體系面臨崩潰，這是績效管理失效的根本原因。從市場發展規律來看，互聯網時代就會終結傳統績效管理，迫使企業建立新的績效管理體系。如今在西方一些先進企業中實施的OKR管理，其實就是一種新型績效管理系統，與傳統績效管理相比在邏輯上具有很大區別。
合弄制的績效管理是如何運行?員工又如何實現自組織化管理?
合弄制的績效管理邏輯
回答這些問題需要重新理解績效管理的基本含義。
績效管理是通過管理活動使各團隊或個人的工作行為及成果能夠與組織的目標保持一致的過程。在這個概念中，并沒有明確以什么方式實現這個“一致”過程，傳統績效管理通過“演繹法”實現，因為戰略可以進行設計，所以演繹法優勢顯得較為明顯。而合弄制則采取了“歸納法”實現這個過程，因為戰略很難設計或者無法設計，就必須改變績效管理的方式、方法。兩種方法都可以實現組織與團隊(個人)目標“一致”過程，關鍵在于哪一種方法更適合于市場的特點，歸納法其實是市場發展選擇的結果。
采取演繹法時，績效管理就會以目標為導向，重結果、輕過程，采取歸納法時，績效管理就會以過程為導向，重過程、輕結果。兩者最終殊途同歸，都是為了滿足企業發展的要求，只不過不同階段采取了不同方法。
合弄制績效管理不解決目標如何分解，而是解決目標如何集成，這是兩種方法的本質區別。既然是歸納法，目標管理的重心不是聚焦在公司，而是聚焦在團隊，此時團隊是企業內最小的價值單元，如何完成團隊目標成為合弄制績效管理體系的重要內容。實現了團隊目標，意味著就能實現企業目標。由于合弄制建立了流程型組織結構《見(合弄制采取什么樣的組織結構?)》，采取流程管理方式，因此團隊目標能夠沿著業務流程不斷集成，最后形成公司目標。當傳統的戰略規劃無法設計時，這種方式同樣可以把團隊績效與公司績效有效的鏈接在一起，也算的上戰略設計的一種創新。
合弄制依然遵循了績效管理的核心思想，但與傳統績效管理相比，方式方法已大相徑庭。
角色績效如何實現?
合弄制績效管理如果用本土化語言體現的話，其實是一種角色績效。
原因在于合弄制是以流程管理為基礎，每個流程都是一個獨立的完整運行系統，流程上的每個環節都扮演著一種角色，這些角色由不同的團隊完成。同樣，在這些團隊中，不同的團隊成員也扮演者不同的角色，這樣一來所有員工之間都是一種角色關系，合弄制企業管理體系就變成一種角色管理體系，因此在合弄制企業中至少應該有《角色說明書》之類的管理工具。
一旦合弄制體現角色績效時，不再強調指標的差異性，而是強調指標的互補性，這種互補性反映在不同團隊目標集成后將要產生更高的目標。在合弄制指標體系中，弱化了結果、集權、層級、執行、責任之類的內容，而是重點體現過程、分權、對等、促進、協同之類的內容，這些指標特點與角色績效設計原理相輔相成。雖然都提倡績效目標不斷提高，但是實現目標的方式不同，角色績效更容易促進角色的主觀能動性，提高團隊的創新能力。
角色績效在指標設計時將會更加重視指標的透明度與指標之間的銜接，便于角色之間工作成果能夠有效對接，每個角色都清楚為其他角色提供何種勞動成果，其他角色應該為自己提供何種勞動成果，角色績效讓個體的績效評估變得更加容易，而這也是傳統績效管理體系中最大的難題——無法評估到每個人。
從角色績效特點可以看出，但凡發生價值交換關系的角色都將參與評價角色績效，因此角色績效采取近乎于360度方式進行評價，只有這樣才能把一個角色的價值體現出來。當績效表現不符合角色要求時，立刻脫離該角色，由其他人接替，這樣業務流程(“圈子”)又能有效的運行起來，這種方式讓合弄制更符合生態型企業的特點。
合弄制的角色績效遠比傳統績效管理難以實施，因為要實現自組織化管理對人的綜合素質要求較高，這將是合弄制績效管理的最大難點。