目標管理法通常是對經理進行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在於這種做法是與人們的價值觀和處事自學相一致的，例如，人們都認為“很有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報、獎勵”是千真萬確的。目標管理法得以推廣的另外一個原因還在於它能更好地把個人組織目標有機結合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即經理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標毫不相干。至於目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：
第一步：建立每位元評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應采取的方式、方法。
第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。即當他們為這一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什麼，已經做了什麼和下一步還將要做什麼。
第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什麼未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助於決定對於培訓的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環境對下屬工作表現可能產生的影響，而這些客觀環境是被評估者本人無法控制的。
第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能采取的新的戰略。凡是已成功地實現了目標的被評估者都可以被允許叁與下一次新目標的設置過程。
盡管說在對管理者們進行評估的過程中，目標的使用對於激發他們的工作表現、工作熱情是很有效的，但有時卻很難確定有關產出方面的工作衡量標準。比如，工作的過程、工作行為可能與工作結果同樣重要。例如，如果一個經理通過一種不道德的或非法手段打掃了他（她）的目標，這對組織來說是非常有害的。另外，如果說產出評估能夠體現工作的真正含義，但對於所有的管理者來說目標的設定也是難點。
因為目標管理法不僅是一種績效評估方法（當雇員叁與目標的設定過程時，它是一種激勵手段），還具有一種強制性，要求目標的達成必須是雇員的技術、知識和態度綜合作用的結果。否則目標管理法的實施則會導致不擇手段、道德敗壞、生產率低下。下面一個例子就驗證了這一點。
在這一案例中，一家大的速食連鎖店總部決定要對每個分店經理實行目標管理法，這樣對各分店經理都制定了一個目標，要比上一年銷售額增加某個固定的值，盡管每個分店經理同意了這個固定的目標，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經理的強烈不滿和工作積極性的下降。
原因在於這些經理們抱怨單一的衡量指標（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達到的。會有很多外在的客觀因素影響了目標的達成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價格、市場情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導致這樣的後果：
有一些經理費了很大力氣，卻未達到目標，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實現了這一目標。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應把銷售額同其他與個人技術、知識、能力相關的指標結合起來作為評估標準（其他指標的：人事管理方面、速食店的衛生環境等）。這一案例說明了目標管理法盡管在理論上聽起來很合情理，但在實施過程中會面臨很多具體的操作問題。
為了避免在使用目標管理法中建立目標時可能會遇到的難題，一些組織已經實施了多元評估的政策。例如，一些組織如今在對雇員進行評估時，目標的實施情況只占績效評估的50％，而另外50％是考查這個人基本責任的完成狀況，即換句話說，要考察他（她）的整體的工作表現。