實施流程管理的企業如果不能建立與流程掛鉤的績效考核制度，流程管理的作用就難以持續，甚至有發生管理水平倒退的可能。為此，我曾經提出過這樣的觀點：責任隨著崗位走，考核圍繞流程走。如何將責任落實到崗位以及如何進行績效考核我分別作過多次介紹，今天把二者結合起來，作一次全面介紹。供實施流程管理的企業借鑒參考、批評補正。
建立與流程掛鉤的績效考核制度的步驟如下：
一、明確崗位流程責任
我們在進行流程設計時已經將責任劃分到崗位了，為什么這里還要明確崗位流程責任呢?是不是重復工作呢?不是!這是關聯工作，而不是重復工作。將責任劃分到崗位，是流程管理的前提或基礎;將各個崗位的流程責任搞清楚，是流程管理的繼續或保證。前者屬于流程設計，后者屬于崗位工作規范。
崗位工作規范就是建立崗位工作標準。一個崗位的工作標準我們要求至少包含以下內容：崗位的工作事項(工作職責)、遵循的制度和流程、做好的主觀條件、做好的客觀條件、做好的標準要求或指標值、考核標準。
實施流程管理的企業在建立員工崗位工作標準時，一定要將該崗位應該遵循的制度和流程代號列入其中，一是方便對新員工入職進行有針對性的培訓，二是方便崗位員工職責清楚，三就是方便考核。
我們知道企業的流程圖數量繁多，而具體到每一個崗位員工需要操作或執行的流程圖卻并沒有多少，少的只有一二個，將各崗位的流程責任集中歸類，員工能夠開門見山，流程圖的指引作用也能立竿見影。如果流程圖不與被執行者直接聯系，再多再好的流程圖就只能束之高閣，形同虛設。
二、細分流程團隊責任
流程管理的目的是保證所有流程活動都能給企業帶來增值，單一流程活動能否增值取決于整個流程目標是否實現，因此，每一個崗位員工的工作都必須對整個流程結果負責。整個流程的增值目標實現了，參與者的工作就有價值，整個流程失敗或無效，參與者都要承擔責任。承擔責任的大小與其所起的作用大小相關。那么，在進行流程責任考核時，我們就必須區分每個員工在流程團隊中的責任，事先規定承擔責任的大小，有功，與責任大小相等，有過，也與責任大小相當。
比如，如果某一流程的失誤，做主管的承擔50%-80%的責任，那么，參與者就可能承擔50%/N-20%/N的責任。責任大小由流程參與崗位及其上司主管共同確認。
三、設立流程考核權重
事實上即使實施流程管理的企業，也不能完全靠流程細分全部工作，不能從流程角度進行責任考核的事項又不能不考核，這里就出現流程責任占考核多大權重的問題。而且，同一企業內部，不同的崗位流程責任的權重也是不同的。對此，崗位工作標準就是區分流程責任大小的主要工具。如果該崗位的工作都與流程聯系緊密，則其流程責任考核的權重就大，反之，權重就校但任何崗位流程責任的權重最高不宜超過90%，最低倒是可以不設限，如單獨作業的清潔工，就不必設立流程考核權重。
四、制訂流程責任考核辦法
按流程執行，就必須按流程考核�？己藰藴省⒖己朔椒ㄒ涍^充分的討論，讓流程執行者參與討論，是保證流程能夠執行的最有效手段�？己藰藴室獏⒄掌髽I的歷史數據、考慮執行者的技能水平，還要參考行業平均水準，同時也要考慮失誤可能給企業帶來的損失大小等諸多因素。如果其活動犯錯誤的頻率高，則應該減少其扣分的分值，如果其活動造成的損失大，則應加大其扣分的分值�？鄯址种荡笮≡谄髽I內部保持統一即可�？己藰藴实拇_立往往要花費較多的時間，一旦確立就不要隨意更改，至少保持一年不變。
考核方法與考核標準緊密相連。多數企業采取月度考核與年度考核相結合的方式，這與工資獎金的發放時間吻合，較為可齲但考核是不能只在月底或年底進行的，而應該與工作結果完成時間同步，月底或年底只能是考核結果的統計時間。這里又要說到我的“責任隨著崗位走，考核圍繞流程走”的觀點了。一個流程活動終了，結果是好是壞就有了，這個時候進行考核才是最佳時機，延后考核往往只能憑印象打分。流程責任考核完全可以借鑒生產工人的工序流轉卡方式來設計。工序流轉卡可以記錄員工的工作業績，流程責任跟蹤卡與此類似，也可以說是異曲同工。流程責任承擔者可以自己打分。
讓流程執行者自己考核，其主管復核確認，也省掉了不少額外工作。只要標準統一，考核以事實為依據，任何人評價一個事實(工作結果)都給出一個得分，這才能保證客觀、準確，這樣的考核才能做到公開、透明。讓員工成為績效考核的主體，是我一直以來的觀點，也曾專門著文闡述，故不重復。
五、計算流程考核得分
考核后統計得分，簡單易行，勿需多言。但我這里還要補充強調流程主管的統計責任：哪些流程執行得好，哪些流程執行得差。這是流程主管(也許有的企業叫流程經理，或者叫CPO)的主要工作之一�？己耸轻槍徫粏T工的，但流程執行得好壞卻關系到企業管理的好壞、關系到企業效益的高低。流程主管必須從企業流程整體執行情況的角度進行統計分析。從個體的角度進行分析則是各個直線主管的責任。
六、分析流程執行情況
流程主管必須對流程執行的整體情況進行分類，至少按好、中、差進行三級分類。特別是執行差的流程原因何在，必須與相關崗位人員進行深入分析，找出差的根源所在，從而制訂改善措施。
流程執行差的原因通常可以從兩個方面查找，一是流程本身有問題，脫離實際，難以執行;二是執行者的原因。執行者的原因也有二點，一是意識問題，不愿意或不敢按流程執行，如習慣于請示報告的員工，膽小怕事，不愿意承擔責任;二是水平問題或者能力問題，不具備按流程執行的獨立操作能力。當然，還可能存在更深層次的問題，比如說，企業文化中的消極因素，官僚干部的獨斷專行等等都會影響流程運行。
找到問題根源，才有改善可能。流程主管任重道遠。
七、考核結果檢討與運用
毫無疑問，考核之后就要獎懲兌現。獎勵流程執行好的員工，懲罰不按流程執行的員工，幫助意識差、水平差的員工，企業的管理水平才能提升、效益才能增加。
績效考核的目的最終都是為了改善績效。改善績效從哪里入手呢?實施流程管理的企業提高績效有兩個途徑：一是優化低效的流程，二是提高流程執行者的能力和水平。在這里，流程執行情況的分析就能幫上大忙了。
流程管理很重要的一項工作就是持續優化，持續優化的基礎就是嚴格的考核。考核結果的運用讓改善有的放矢：是流程本身的問題就改善流程，是流程執行者的問題就培訓員工或者換人換崗。
八、頒發新的考核制度
按流程執行、按流程考核，就得建立與流程掛鉤的績效考核制度，把大家討論認可的考核標準、考核方法上升到制度層面，企業負責人正式頒布新的績效考核管理制度至關重要。全體員工不從思想上認同，不從制度上規范，仍然沿用傳統的考核制度，不僅不能推動企業流程管理的開展，相反還有可能讓流程管理的已有成果付之東流。新考核制度生效之日，原有考核制度必須廢止。
有家企業實施了流程管理，而考核卻仍然沿用傳統的方法進行，將考核指標分解到部門，用部門業績考核全體部門成員，讓多干的人不多得，讓少干的人跟著沾光……結果，不到半年時間，流程被扔到一邊，按領導旨意做事盛行，拍馬屁者吃香，正直者選擇離開。這樣的考核再怎么細致，也改變不了苦樂不均的局面，失敗也就在所難免。考核強調責權利對等，脫離了員工各自的工作事項去考核，得到的只能是責任不清業績不分的結果。這也是為什么眾多企業績效考核屢試屢敗的原因所在。
實施流程管理的企業，必須建立與流程掛鉤的績效考核制度，并且做到位才能避免不重蹈企業失敗的覆轍。