組織精簡后如何做績效評估
專家們稱之為“遺留工作”（ghost work）；這是組織經過裁員，員工數量精簡到不能再少之后，留給幸存者的工作。必須完成的工作重新分配給可能缺乏相應技能——當然也沒有時間——的員工去做。
“遺留工作”造成的壓力、對進一步裁員和重組的恐懼、本年度的加薪和獎金減少或干脆取消等令人失望的消息——這些都讓員工和管理者尤其在績效評估季節里感到巨大的壓力。
雖然管理者也許很想逃避績效評估，現在可不是退縮的時候。如果做得好，績效評估可以讓員工更了解在公司需求發生變化的情況下對自己工作新的、不同的要求。專家說，不要回避難題，但也不要忽視對未來加以強調的機遇。管理者可以利用績效評估這個大好機會，強調在困難時期，員工在再造工作流程和保持公司競爭力方面的重要作用。
“在評估過程中，有一點很重要，那就是要讓員工知道，我們并沒有屏棄對員工和對公司的夢想，只是推遲到公司找到適應新情況的方法之后，”《績效評估10分鐘指南》（麥克米倫出版公司，2000）一書的作者戴爾·富特文格勒（Dale Furtwengler），同時也是位于圣路易斯的Furtwengler &Associates咨詢公司的總裁如是說，“這樣我們才能讓員工把自己的才智和精力重新集中于找到解決方法。”
公司或者業務單元無論遇到什么挑戰，管理者都必須避免給所有的下屬好評。應用研究中心（Center for Applied Research ，CFAR）是一家咨詢公司，在費城和波士頓都設有辦公室。公司副總裁瑪拉基·奧康納（Malachi O'Connor）相信，為了避免麻煩，管理者對所有下屬都予以正面評價，實際上卻給自己制造了麻煩，尤其當其所在單元的成績平平或下滑時，公司其他人都會明白，不能相信這位總是給以好評的管理者做出的評估。
“從許多情況中我們看到，雖然員工檔案里都是‘超過預期 ’的評價，事實上他們沒有得到升職。原因在于，在評估之外，管理者與這名員工進行了更為現實的對話，” 奧康納說，“這種做法傷害了每個人，尤其是那些沒有得到應有反饋的人。”
績效評估會加強組織
利拉·布思（Lila Booth）是費城地區的管理咨詢顧問。她認為，在經濟衰退中，員工比以往任何時間都更擔憂自己的績效，甚至明星員工也是如此。她告戒說，當管理者對績效保持沉默時，人們就會想，“我就是下一個要被裁掉的人”。員工需要管理者不斷向他提供有關績效和公司財務狀況的反饋，她認為，這樣能避免焦慮導致的“恐懼和狂怒”。
帕提·哈格雷夫（Patty Hargrave）是位于佐治亞州（Georgia）肯尼索（Kennesaw） 的Administaff公司的一名人力資源專家，她也這么認為。她在最近的博客文章中寫道：“尤其是目前處在這場經濟危機中，企業正在審視什么重要、什么不重要。”而且，雖然公司可能想去權衡員工績效評估的成本與效益，但“如果評估做得正確——意思就是公平、一致，并且出于正確的原因——評估益處多多，非常值得努力。”哈格雷夫強調了讓評估成為雙向對話的重要性。“員工應在這個過程中應該被視為平等參與者，管理者的重點則應是進行輔導或提供咨詢，以便激勵他們取得進步。”
為了使績效評審更加有效，專業人士提供了下列建議：
明確底線
富特文格勒強調，管理者應該早在評估之前就設定對加薪和獎金的期望，這一點非常必要。他建議，假如公司的財務狀況黯淡，高層管理需要盡快通知員工，可能沒有加薪和獎金。讓大家知道這種情況，對于一名高績效員工如何理解低于平均的加薪，將起到非常大的作用。
比方說，一名員工過去一般加薪幅度是4%，但今年只有2%。“如果他知道這樣的信息；只有表現非常好的員工才加薪2%，其他多數人沒有加薪，那么他對2%加幅的理解就會不同，” CFAR的總裁， 林恩·奧本海姆（Lynn Oppenheim）這樣說。同樣，假如員工聽說是為了保住工作而減少加薪，直到行業需求增長后情況才改變，“雖然沒人為此而高興，但這樣做可以把傷害限制在一定范圍”。
明智地使用加薪的資金
專業人士認為，明智地使用可用于加薪的資金是關鍵。一些管理者承認，他們給所有人的加薪標準是相同的，這樣就可以不用向績效不高的員工解釋，他們的加薪低于平均標準。雖然這可能是成功避免沖突的策略，但是你要考慮一下對組織造成的損失。管理者不僅削弱了薪酬作為回報和激勵手段的有效性，而且有可能在高績效員工中激起不滿，他們會感覺自己積極肯干似乎是徒勞的。
“假如我給表現差的員工‘標準加薪’，那么我就是一個失敗的主管，” 布思說，“公司上下每個人都必須為有意義的績效評估負責，無論結果是積極的還是負面的，否則公司將會垮掉。”
精簡之后的工作重塑
裁員之后，該如何對待因新的工作職責而掙扎的員工呢？管理者應該如何回答員工堅決提出的“這不是我合同中的工作內容”？
富特文格勒建議，管理者和員工應該共同評估新的職責，以確定員工對“新工作”哪些方面有興趣，對哪些方面沒有興趣，哪些工作是管理者認為員工“必須做”的，哪些是“做了更好”。
富特文格勒認為，“重新評估工作，尤其是如果與員工一起做，會幫助他找到應對新工作量的有效方法”，并發現怎樣做可以提高效率。“因為我們都是喜歡習慣和舒服的動物，我們不再質疑所做工作的有用性，或者不會質疑是否還有完成工作的更好方法。所以這就是為什么共同評估會減少工作量，而且還讓員工對‘新工作’更有興趣的原因。
富特文格勒還認為，這樣的對話也 “表達了你對她是否可能被壓垮的關心”。
技能問題還是意愿問題？
當一名員工從事“重塑”后的工作，但績效沒有達標，該拿他怎么辦呢？管理者首先要弄清楚績效差是“技能”問題還是“意愿”問題。如果是前者，員工覺得缺乏必要的技能：“我必須要維護這個數據庫，但是背景知識不夠。”而后者，員工就是不喜歡做新的瑣事：“我討厭現在必須做的細節性工作。”
奧本海默說：“組織仍然有興趣留住好員工，但是好員工的定義，部分在于他有能力和意愿去完成必要的角色和職責。如果你能調整工作使技能和意愿協調一致，那會加強兩者的關系。假如員工意愿差距得到解決，那么組織和員工都將受益。
對于堅持反對變革的員工，奧本海默敦促管理者確定員工是否能很好領會公司當前的需求。“走近員工，傾聽并了解員工是如何看待他的工作世界的——同時要有心理準備，不是所有的人都會變化的”她說。
“重新整合工作非常常見——評估是傾聽、了解具體工作是否適合員工的機會，”她說。有時，績效評估迫使管理者面對嚴酷的事實：即員工不再適合這家公司。
在裁員和重組之際，績效評估給對話雙方都帶來挑戰。員工的任務是去適應變化環境中的角色改變。對管理者而言，如何最好地支持員工角色變化之后的發展和士氣，同時重新調整績效期望。
布思說：“假如在績效評估過程增加創造性這一維度，如果雙方確實都能參與，那么就可以創造出讓公司和員工都受益的新機會。”