績效管理的首要原則是對公司目標的充分共識。顧名思義，績效管理是對結果評估基礎上的獎懲管理。如果對預期的商業結果，公司上下不能達成一致，不同層級的經理對下級的績效考核往往會更多地從自身理解出發，必然南轅北轍。沒有清晰明確的方向，部門之間和崗位之間不能發揮協同作用，從而使公司高管喪失對績效考核的信心;沒有清晰明確的方向，中層經理對普通員工的績效考核，往往會演變成盡量避免得罪人的變相平均獎金;沒有清晰明確的方向，員工們為爭取高績效獎金的努力，也往往會演變成在對上層經理好惡的主觀判斷基礎上，投其所好。
其次，績效管理必須依靠公司各級管理者的共同理解和支持。績效管理體系的設計，是人力資源部門的重要職責和使命。但績效體系的實施，卻必須由所有管理者共同承擔。由于績效考核與每一個管理者以及員工的切身利益相關，只要嚴格執行，常常會在獎優罰劣過程中得罪上級、同級和屬下。于是，績效考核體系推進的初期，一定會阻力重重，怨聲載道。公司高管應該在人力資源部門的配合下，通過績效考核推動業績提升的案例分享等方式，身體力行地帶動各層經理持續地推進和完善考核體系，解決下屬在績效考核中的瞻前顧后的思想顧慮，鼓勵和強化以“結果導向”代替“一團和氣”的考核原則。最終把績效考核從一項被迫的“管理難題”，演變為各層經理追求卓越的共同習慣。
再次，績效管理必須結合員工職業發展，體現和引導大多數員工的共同利益�？冃Э己说某霭l點和歸宿是行為和結果，但考核對象卻是行為和結果的主體—所有經理和員工。在崗位職責明晰的前提下，績效考核應成為晉升、輪崗、降職解職的最重要依據。通過績效考核，讓考核連續優秀的員工，成為推動企業發展的命運共同體;讓考核一般的員工，有機會通過輪崗人盡其才;讓考核不合格的員工，理智平靜地離開企業去尋找新的合適機會。因此，績效考核除了對商業結果獎優罰劣外，也必須兼顧員工的職業發展，從而引導員工不僅“Dothingright”，而且“Dorightthing”。