很多公司把績效管理的任務全部推到人力資源部，業務經理沒有參與進來，績效考核、績效面談，本來應該由業務經理去完成，都由人力資源部去做，一是不可能做好，二是他們沒有參與進來，能夠得到他們的支持嗎?以下是小編為大家整理的，希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(bylw.yjbys.com)。
很多企業在實行績效管理的過程中，出現了奇怪的現象：部門的指標完成了，公司的卻沒有實現;員工考核都很優秀，公司卻出現虧損;績效考核過程中，干部怨聲載道，員工誠惶誠恐……
為什么會出現這種情況呢?因為企業的績效模式的本身，存在著一根軟肋，六處硬傷。
1、一根軟肋，就是管理層的績效意識
如何問績效管理到底是什么，大家都會說知道，其實并不一定。如果把績效管理比作一場奧運會，那么誰是運動員?誰是裁判員?誰是奧委會主席?誰是工作人員?很多人都會說，老板是奧委會主席，裁判員是人力資源部，這就是誤區。大家想想，工作不是人力資源部布置的，他怎么能判斷員工做得對還是錯呢?所以，運動員是員工，裁判員應該是各級管理者，奧委會主席當然是老板，人力資源部是奧委會工作人員。如果運動員不上場，裁判員不到位，奧委會主席宣布一下開始就走了，而奧委會工作人員在里面忙前忙后，在那里宣布“中國隊金牌”、“美國隊銀牌”，是不是感覺特別好笑呀，但是，這種荒唐的事情，在我們企業比比皆是，這就是為什么我們績效管理推不動的重要原因。關鍵人物沒上場，是績效理念是最大的軟肋。
很多公司把績效管理的任務全部推到人力資源部，業務經理沒有參與進來，績效考核、績效面談，本來應該由業務經理去完成，都由人力資源部去做，一是不可能做好，二是他們沒有參與進來，能夠得到他們的支持嗎? 所以，推進績效管理，首先要解決的問題是績效理念。三分技巧，七分理念�？冃Ч芾硎鞘裁�?誰來做?績效管理不只是績效考核，績效管理不僅是人力資源部的事情，所有的員工、管理干部，包括老板共同參與，直線經理是績效管理的主要實施人。
2、從企業績效模式看，普遍存在著六處硬傷
從企業績效模式看，普遍存在著六處硬傷。這六處硬傷制約著我們整個績效體系的正常推進，就像我們開車，路是好的，但是車本身有問題，就怎么也跑不動，又怎么能夠到達目的地呢?以下是六道硬傷：
第一道硬傷，績效體系被肢解，盲人摸象。績效體系是個完整的體系，從績效目標，到績效輔導，到績效考核，到績效反饋，是一個完整的過程，最終為達成企業目標。但是很多公司對績效管理的認識，卻只停留在績效考核，年初沒有目標，年中也沒目標，到年底說要考核一下，那么考核要達到什么目的呢?就是扣工資、獎懲。大家想一想，這樣的績效考核能受到員工的贊成嗎?能讓上上下下支持績效管理嗎?所以我們說，怎樣能夠讓上上下下支持績效管理?首先就是要讓上上下下對績效管理的認識一致，讓他們共同參與進來，只有目標一致了，才能夠真正實現上下同欲。
第二道硬傷，考核指標被枝節化，無柱擎天�？冃Э己吮緛硎抢每己酥笜藢緫鹇云鹬巫饔玫�，績效指標應該從戰略中來，到戰略中去。但是很多公司在制定考核指標的時候，想當然、拍腦袋，甚至把關燈、關空調、遲到、早退，都列入考核指標。大家想一想，即使把燈都關好了，空調也關好了，不遲到、不早退，就能夠完成目標嗎?如果績效考核指標中，都是這些枝節的指標，公司的戰略怎么去完成呢?
第三道硬傷，考核責任鏈斷裂，無責可負。我們經常看到部門經理很不負責任，他對手下的員工評分都是95分、98分。大家想一想，他為什么能夠把下面的人都評95分，98分?因為他的肩膀上沒有責任。如果公司是他的，他會這么做嗎?如果下面的業績完成的情況直接跟他的工資掛鉤，他會這么做嗎?管理者不負責任，都是因為他肩膀上沒有責任，根本原因不是道德問題，而是管理問題。是因為績效績效考核只考核下面，不考核上面，考核責任沒有自上而下傳遞下來，出現責任鏈斷裂。
第四道硬傷，定性指標軟化，跟著感覺走。很多公司定量指標做得都非常好，但是定性指標就放羊了，隨意性大。經常出現業務部門評分低，管理部門評分高的現象。其實并不是因為管理部分業績做得好，而是因為管理部門指標沒有量化，沒有標準。管理者對定性指標評分非常隨意。今天看他順眼給他打90分，明天看他不順眼就打70分，90分和70分的標準是什么呢?沒有。員工感覺不公平。公平是績效管理的生命。奧運會為什么百年不衰，就是因為有公平的規則。企業為什么績效管理做著做著，最后做不下去了，就是被不公平的規則就毀掉了。
第五道硬傷，考核導向模糊，風向標不明�？冃Э己酥�，到底哪些人受到獎勵?哪些人受到處罰?我們鼓勵的是什么?反對什么?就是公司考核導向，如果公司的考核導向非常明確，那么大家都是跟著這個方向走，如果業績做得好還不獎勵，業績做得不好還獎勵，做得好和做得不好都一樣，誰又愿意去做好的呢?所以公司的 “考核導向不明”是造成績效考核沒有動力的一個非常重要的原因。