管理者不是管人，而是服務!
著名的“橫山法則”說：最有效并持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自發控制。員工的績效就是管理者的績效，員工沒有績效，是因為管理者的管理方法不是恰當的，管理者應當是員工業績改善和提高的推動者，而不僅僅是員工業績和能力的評定者。要讓員工明白以往的工作為什么是有效的或無效的，讓員工明白工作執行能力和行為存在哪些不足，如何對以往的工作方法加以改善以提高績效，這才是體現管理者管理才能的本分，績效評定是管理者對員工進行具體指導的依據，而不是成為扣工資的任憑據。在私企中，老板本來就削尖了腦袋處處想占員工的便宜，處心積慮想扣員工的錢，績效考核不過是成為老板的扣錢工具而已，獎懲制度事實上只有懲，沒有獎，或者是一些名不符實的獎，與懲根本不成對應。
只有企業認識到，員工的成功是企業成功這一重要的前提，將組織目標與員工個人的發展目標緊密結合起來，來安排其工作、培訓和職業發展，充分體現有計劃地造就員工成功的過程，才能讓員工更好地為組織目標服務。顯然，造就成功員工的最終受益者是企業。建立在這個理念之上的績效管理才是真正的績效考核，讓只注重獎懲制度的績效考核見鬼去吧!在企業圈子里，最終決定企業優劣的，不能只看企業領導的經營決策，而更要看員工是否把日常的工作做得精益求精。下面我以著名的跨國企業---寶潔公司和豐田汽車公司為例。
在過去的50年中，寶潔公司所有總監以上的職位都是內部提拔。員工進入公司后，寶潔就非常重視員工的發展和培訓。通過正規培訓以及工作中直線經理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。從新員工加入公司開始,公司便派一些經驗豐富的經理悉心對其日常工作加以指導和培訓。公司為每一位新員工都制定其個人的培訓和工作發展計劃，由其上級經理定期與員工進行總結回顧，這一做法把在職培訓與日常工作實踐結合在一起，最終使他們成為本部門和本領域的專家能手。
各層管理者在培訓中扮演重要角色，但是當工作壓力襲來，培訓很可能被忽視或減少。為了解決這個問題，寶潔不僅建立了標準化的培訓方法，同時也建立了有利于培養人才的管理環境。在每一位經理的年度總結中，有一項特定的內容必須要填寫∶“請列出在過去一年中你對公司組織的貢獻”。在這一項里主要要求填寫在過去一年中，對自己管轄員工職業素養提升所作的貢獻。這項工作占年度績效評價的50%。如果是空的，升職基本是不可能的。在每一年年底的晉升評比中，每一位經理必須提出本部門建議晉升的員工，并且要對其他部門經理介紹這位員工的業績，如果獲得成功，那將是十分光榮的事情。這種管理制度使得每一位經理都把培養下屬當作年度的核心工作之一。
寶潔為每一位員工建立職業素養記錄，員工每一次職業素養的提高都被記錄在案，員工的職業素養有數字化的成績，升職加薪都與之有關。
在寶潔，每一位員工在加入公司之初就被清晰地告知未來在公司的發展道路與成長的辦法，這就是著名的“Y”型職業生涯規劃，其中提高職業素養是晉升與成長的主要方法。
清晰的路經和學習的內容使得員工對未來的發展明確而又易于把握，這種管理辦法有力地激勵員工主動爭取職業素養的提高。
同時，公司鼓勵每位員工成為老師，只要是在某一領域有所心得，經過輔導與準備，每個人都有機會成為這個領域的專家導師。
“任何時候，任何地點，世界從來不缺乏人才”—這就就是寶潔的觀點。因此當我們在討論企業人才的時候，不能將眼光只盯住各級管理人員，定義域應該是全體人員。不能以為只有那些文化水平高的人才是人才，不要以為那些能言善辯的人才是“人才”，一個人只要在某個方面有其特長，他就是可用的“人才”，也自應有其用武之地。而在某個方面有特長，是可以通過公司培養而得，每個員工的內心都有提升自己水平的潛在愿望，因此真正的績效管理是為員工創造種種提高自己水平的機會，觸發個人內在的自發控制，提高自己的職業素養。
下面說說豐田公司：豐田汽車公司除了白領以外，豐還非常重視藍領工人，豐田公司認為：掌握傳統手工藝的工匠是制造業得以生存發展的生命線。因而只有善待他們、尊重他們的勞動，制造業才能有發展，手藝精湛的工匠同樣是不可多得的人才。
豐田公司認為：沒有能力的人都是不需要的，即使他有很高的學歷。在人才培訓方面，重要的是明確地告訴大家，需要做什么。所以豐田公司鼓勵員工在“干中學”—在生產實踐中學習。例如銷售部的領導對下屬是言傳身帶：比如為代理商寫一份促銷報告，他要讓下屬去想如何做到言簡意賅，關鍵地方要幫下屬改，練幾次逐漸練出來了。如果下屬練出來了做得很好，豐田公司給你高的績效評價也就意味著高的報酬。
豐田每個車間都有一個區域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，上面寫著流程的每一步質量管理。人的身體和精神狀態不可能每天都是最佳的，難免有波動，這樣可以讓員工即使不小心遺忘了也可以清晰地回憶起一切，而不是象中國企業只會在員工失誤后斥責他們。但如果你靠近瞧一瞧，還會發現一張張工人們來自生產中的保質增效又降低成本的建議圖。例如在某個流程的質量管理圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件屬于易損工件需經常更換。但工人在實踐中發現，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。對于象這樣切實可行的新方法，豐田公司都對發明人按其效益給予檔次不同的物質獎勵。由于鼓勵工人們在生產中不斷提出建設性的意見，工人們熱情很高。
每個員工首先是一個追求自我發展和實現的個體人，然后才是一個從事工作有著職業分工的職業人。尊重員工就是讓員工學會對工作負責，自己主動承擔工作，提高自我管理水平。老板和管理者應該提供更好的平臺，創造一個員工成功的環境，他們的積極性就會持續性地迸發出來，形成源源不斷的創造力。如果你不能的話，這是老板和管理者的無能而非員工的無能。只有無能的領導，沒有無能的員工，員工的職業素養和創造力是靠領導培養的!建立在這個理念之上的績效管理才是真正的績效考核，私企應當改變只注重獎懲制度的績效考核!只有無能的領導，沒有無能的員工，大家應該明白我國國企效益不佳的真正原因在哪里，那不是通過改制就可以解決的。