隨著國際金融危機引發各項變革與挑戰的來臨和世界科技和經濟的不斷發展，我國國有企業面臨著巨大的競爭壓力，高素質技術人才和管理人才競爭日趨激烈。如何管理人才。評價人才、激勵人才和最大限度地發揮人才的作用，關鍵在于績效考核方案的設計。因此，績效考核方案的設計直接關系到企業的核心競爭力，本文試圖通過對某企業中層管理人員績效考核方案的介紹，總結其成功的做法和經驗，提出了在績效考核方案設計應注意的幾個問題。
一、當前傳統績效考核模式的局限性
以往國有企業對中層管理人員采取的傳統考核管理模式是粗線條的，將考核工作定位在調整待遇以及決定獎金發放等事務性工作上，主要是采取簽訂年度目標責任書，經濟責任制考核、職代會民主評議和職工代表個別談話評價等形式。因為缺乏科學的考核依據和標準，無法有效充分地調動中層管理人員的工作積極性和主動性，更無法激發其工作熱情和創新力，久而久之，形成以下三大考核弊端。
�、僖驘o科學的量化標準，使具體工作指標無法量化和細化，形成職責不清、責任不明，干與不干一個樣，干多干少一個樣的弊端;
�、谝蚱錈o科學的衡量尺度，形成干好干壞一個樣的弊端，沒有具體的工作指標，明確工作干到什么程度、什么標準，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天鐘的現象;
�、垡驘o科學的考核程序和標準，形成憑印象打分的弊端。因工作量，工作時限、工作進度等具體細化、量化指標的缺失，造成在考核中憑印象打分的現象。因此公司在加強執行力的構建過程中，如何完善和落實中層管理人員的績效考核成為迫在眉睫的任務。
二、現代企業常用的幾種績效考核方法
所謂績效考核，是針對企業中員工所承擔的工作，運用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業的貢獻或創造的價值進行考核與評價。它是企業人力資源管理的重要職能，其最重要的目的是將員工的工作活力與組織目標聯系起來，將企業員工個人績效、團隊績效、部門績效整合到企業的整體績效中來，以實現企業的發展戰略，使企業在發展中壯大。它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業整體效率，創造最大效益，留住優秀人才;反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。
現代企業常用的幾種績效考核方法多是從西方傳入我國，主要有目標管理考核法、360度考核法、關鍵指標考核法和平衡計分考核法。
1，目標管理考核法
目標管理的概念最早是由管理大師彼得德魯克提出的，目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立一個目標，實現影響個人工作表現的目的，進而達到企業績效改善的效果。目前，目標管理考核法被大量應用于企業考核過程中，其一般的操作流程是建立工作目標計劃表，明確業績衡量標準，實施業績評價。它的優點主要有成本較低、比較公平、符合績效管理目的等，缺點有重結果輕過程、目標難以確定、短期效應等。
2，360度考核法
360度考核法又稱為全方位考核法，最早是由英特爾公司提出并加以實施運用的。360度考核法是指從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，并以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。被考核者的信息來源包括來自上級監督者的自上而下的反饋(上級);來自下屬的自下而上的反饋(下屬);來自平級同事的反饋(同事);來自企業內部的協作部門和供應部門的反饋;來自企業內部和外部的客戶的反饋(服務對象)以及來自本人的反饋。
3，關鍵指標考核法
關鍵績效指標是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的量化指標，它來自對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。關鍵績效指標是連接個體績效與組織目標的一座橋梁，是針對組織目標起增值作用的工作來設定的，它應該是可以量化的;如果確實難以量化，那么也必須是可行為化的�；谶@樣的關鍵績效指標對績效進行評價，就可以保證能讓真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。
4，平衡計分卡
平衡計分卡是把對企業業績的評價劃分為財務、客戶、內部運營及學習與發展四個維度，它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統，是企業戰略執行與監控的有效工具。平衡計分卡的特點是始終把組織戰略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。構建“以戰略為核心的開放型閉環組織結構”，使財務、客戶、內部運營及學習與發展四個維度互動互聯，使其渾然一體。
三、績效考核方案的主要內容
某企業從近年來在傳統的績效考核制度的基礎上，結合自身的生產經營特點，探索出一套適合自身管理特點的績效考核辦法。主要通過引入目標管理考核法，關鍵指標考核法和360度考核法等績效考核方法中的一些理念和做法，同時保留國有企業傳統的職代會民主測評等傳統形式，構建一套符合自身特點的科學合理的績效考核方案，并在實施過程中不斷充實完善。
1，考核對象
企業中層管理人員。
2，考核分類
成立領導干部年度績效評價考核領導小組，由總經理任領導小組組長，下設辦公室，由負責績效核定的職能部門的有關人員組成。
根據實際情況，中層管理人員的考核劃分成三個單元，分別是生產單位、輔助單位和機關職能部門。每個單元成立一個考核工作小組，各由一名副總經理為組長。
3，考核內容
具體考核內容分為量化指標、領導評價和民主評議三部分�？己瞬捎冒俜种�，量化指標50分，領導評價25分，民主評議25分，為便于操作，三項考核均先設定為100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。
4，考核程序
(1)量化指標考核
每人5項，每項20分，計100分。主要關鍵指標有產量質量、成本核算、安全環保、企業管理、廉潔自律、綜合治理等。黨群干部和第三單元行政干部可根據崗位特點確定考核指標。
年初被考核對象根據《經濟責任制考核方案》、《黨建工作目標責任書》和本人崗位職責等內容制定具體指標，由所在單位(部門)討論定稿，定稿后報所在考核工作小組審定。年中調整領導職務的，量化指標由考核工作小組發回本人調整，重新審定。
考核采用“自我測評、職能部門核定、考核工作小組審定”相結合。量化指標的考核既要看工作成績的大小，又要看完成工作的難易程度和個人在其中所發揮的作用;既要看當前工作的成果，又要看基礎性，長效性的工作成果;既要看日常工作的成效，又要看在重要時期、關鍵時期的創新能力和工作成效。
(2)領導評價考核
集團公司正職領導對全公司中層管理人員評分：集團公司副職領導對所分管的工作或所分管單位(部門)的中層管理人員評分;各單位(部門)正職級中層管理人員對本單位副職級中層管理人員評分。計分方法如下：
正職級中層管理人員得分=集團公司正職領導評價分×60%+集團公司副職領導評價分×40%
副職級中層管理人員得分=集團公司正職領導評價分×20%+集團公司副職領導評價分×20%+單位(部門)正職級中層管理人員評價分×60%
若同級別同系統分管領導有2人以上，則取該級別該系統領導評價分的平均值;若某級別領導空缺，則用上一級別領導的評價分替代。
(3)民主評議考核
被考核對象按照“德、能、勤、績、廉”等方面的表現情況，寫好述職報告。二級單位領導在職代會上述職和民主測評，機關處室領導在本部門(本系統)內述職和測評。
無記名測評的平均分值即為考核對象的民主評議原始分。
(4)分值修正
為體現各評分環節的公平性，對領導評價考核分和民主評議測評分進行“基準分修正”。
�、兕I導評價分=原始評價分±|領導評價基準修正分|
領導評價基準修正分=該領導對下屬評價的平均分
一同級不同分管領導對下屬評價的平均分
�、诿裰髟u議分=該考核對象所得平均分
±|民主評議基準修正分|
民主評議基準修正分=本單位全體考核對象平均分
一本單元全體考核對象總平均分
(基準修正分>0時為“-”，基準修正分<0時為“+”)
5，結果評定
每年一考核，兩年一評定，與行政領導干部兩年一聘相銜接�？己私Y果分為優秀，稱職、基本稱職、