一個企業要推行績效管理,難不難？說實話，難！因為績效管理在企業里涉及到每一個人的切身利害關系。這些企業來自于不同的行業，有大型的能源行業、快速消費品行業、生產制造業、藥業、通信行業、IT業、煙草業、食品保健品業、家電、等等，甚至政府機關也做做績效管理。
由此，我們總結出做好績效管理的兩個要點：
一、績效管理適合于所有的企業。
績效管理適合于所有企業，所有組織。你翻開任何一本MBA教材或者管理書籍，它都會告訴我們，企業的研發過程各不相同，沒有借鑒意義，比方說聯想對電腦的研發過程和蒙牛對牛奶的研發過程對別的企業是沒有借鑒作用的。那么，企業營銷又如何呢，其實企業營銷借鑒意義也不大，比如蒙牛做的“超級女聲”是一個非常成功的營銷案例，但是后面跟進做的各種選秀節目卻沒有超越“超級女聲”的，贊助商當然也就收獲平平。不過雖然研發過程和企業營銷不值得借鑒，但研發管理卻是可以借鑒的。因為管理99%是相通的，我們拿著這套績效管理體系嘗試了各種企業和事業單位，都比較成功。所以，績效管理適合于各種類型的組織。
二、做好績效管理有三個前提。
要讓績效管理在企業中生根、發芽、成長、開花、結果，必須在推行績效管理前，秉持三個前提：
1、我們認為一個企業要推行績效管理，絕不只是人力資源部門的事情，他應該是“一把手”的工程。
這點對我們來講非常重要。很多企業一直認為績效管理是人力資源部門的事情，讓人力資源部以一己之力去推行這個項目，最后一定會以失敗而告終。為什么？因為除了人力資源總監，一個企業中還有營銷總監、市場總監、財務總監等等，這些總監們和人力資源總監是平級的。人力資源總監憑什么指導他們？憑什么命令他們應該做什么不應該做什么？基于此，我們總結出一個經驗來：要做好績效管理，一定是一把手的工程。只有一把手重視績效管理，才有可能推行，才有可能達到成功。所以我現在碰到有些企業的人力資源部來找我，說：“張文老師，能不能幫我們來建績效管理呢？”我說“行，沒問題，但你們必須答應我在做咨詢前和你們老總做一次訪談。”在見到老總時，我會對他說“我幫你推績效管理，技術層面沒有問題，但是我要有‘尚方寶劍’，在推行績效管理的過程當中，該重獎的要重獎，該重罰的不管是誰，哪怕是你的親戚也一定要重罰,而且你必須全力支持。答應我這個條件我就幫你做績效管理的咨詢，不答應，對不起，我們以后再談。” 很多的企業老總都答應這樣的條件，最后推行起來，就會起到事半功倍的效果。
2、績效管理體系必須要完善。
1911年，美國著名的管理學家溫斯洛•泰勒（1856~1915）出版了《科學管理原理》，提出了科學管理法，一直到今天所謂最先進的平衡記分法，都源于此�？冃Ч芾淼姆椒�，全世界至少有20多種。我們對每一種都做過比較深的研究。我們認為在這里跟大家一起探討的績效管理方法不見得是最先進的，但是我們敢說它是最適合中國的企業，最適合中國人人性的管理方法。
經常有這樣的情況。企業的人力資源部到社會上聽一堂績效管理的課程，聽完之后覺得這個老師講的太棒了，回到單位里去試吧，最后的結果卻往往以失敗而告終。為什么？因為他自己都只知其一不知其二，知其然不知其所以然，以其昏昏，怎能使人昭昭呢？
管理和市場、研發不同。當一個企業的市場方向出現了矛盾，比方說這個人要做這樣的促銷，而那個人要做那樣的促銷，請問誰說了算？市場說了算，或者市場總監說了算。如果研發部門出現了矛盾，一個說往這個方向研發，一個說往那個方向研發，雙方出現了矛盾，請問誰說了算？技術總監或者總工程師說了算。但是，如果管理出現了矛盾，卻往往很難達成一致。比如說一個要做美式管理，一個要做日式管理，一個要做規范化管理，還有一個要做親情化管理，誰說了算？沒有，這就麻煩了，管理？說句難聽點的話，只要是個人，多數都能對管理說出個一二三來，他把在家里管丈夫或者老婆、孩子的經驗那也叫管理。于是，當我們人力資源部把一套績效管理體系的征求意見稿發給各位干部，意見就大了。某一位干部提出來了，你們不能這樣做呀，你們這樣做就會導致不公平不公正。人力資源部一聽，有道理，因為他自己還沒有深入的搞懂。所以就只能照著他的意見修改；另外一個干部也告訴人力資源部，你們不能這樣來做的，你們這樣做會導致一些什么后果。人力資源部一聽，也有道理，照樣也去修改，我們的觀點是，征求意見稿只要改過三遍以上，我們建議您別推行了，因為你推行不下去的。為什么，所有的干部都覺得，我說什么你都會照著我的意見去改，那么即使實施，他也不會照著你去做。就算你問他，大家都達成共識了，你為什么不照著制度去做，他會告訴你，你的制度哪里哪里不合理，講出一堆的道理。
所以，體系完善是推行績效管理的一個非常重要的環節。我們這里介紹的績效管理體系經過了上千家企業在15年時間里磨練出來的，所以，可以這樣說，安全可靠！再次提醒各位，不要學了一堂課程就去推行，這樣會讓人問的瞠目結舌。這樣的結果不是我們想要的。
3、績效管理在推行中，游戲規則一定要簡單，簡單，再簡單。
一個普通員工對你推行的這套績效管理，看都看不懂，他怎么能夠好好的按照你的要求去做呢？所以一套績效管理體系，簡單才是不二法則。我們曾經看到，有些企業為了推行績效管理，每個月讓員工填10張紙的表格，員工只能把它做成形式。許多企業堅持不下去的原因就是太復雜。所以說簡單法則是企業長期做好績效管理的關鍵.
很多人說了，你剛才說體系要完善，現在要簡單，這兩者是不是有矛盾呢。
我們的市場上有一種照相機，叫傻瓜相機，其實傻瓜相機有兩種，一種傻瓜相機是照相機本身比較“傻瓜”，它也能拍照，全塑料的，拍出效果什么樣就不知道了，在旅游景點幾十塊錢就可以買到。這是一種傻瓜相機。還有一種傻瓜相機，它假設使用的人是傻瓜，照相機本身很先進。自動對焦、自動閃光、自動曝光，我們現在又稱為全自動照相機，以前也叫傻瓜相機，這種相機兩三千塊錢能買到一臺，內部結構完善，使用的人連傻瓜都能用。
我們追求的簡單法則，當然是后一種傻瓜相機。內部體系是完善的，對外表現是簡單的。我們設計出來的體系越簡單越好，不需要做培訓，干部、員工一看就知道怎么用，這是我們的目標，所以企業不要把它做得很復雜，我們現在介紹的這套績效管理體系就是秉持這樣的理念設計出來的。員工每月填的計劃/考核表，我們能用五分鐘時間，六個數字把它講完。如果我們能用五分鐘時間，六個數字把這張表格講完，你們在工作崗位也能用五分鐘時間，六個數字告訴您的下屬，這張表格應該怎么填寫。員工聽到如此簡單的表格，他當然會去做。
企業界人士愿意把企業的問題簡單化，這樣我們就能快速地去解決問題，解決問題一定要簡單；學術界愿意把問題復雜化，因為學術界的目標是方方面面來研究問題。所以兩個目標不一樣，會導致做出來的結果也不一樣。