績效管理不是一個上下級之間的貓鼠博弈游戲，精髓在于其過程管理。
KPI管理之殤：績效管理的痛與惑
KPI的管理曾經盛行一時，所有的企業都在談精細化管理，都在嘗試以KPI驅動整體組織發展，似乎人們找到了解決企業管理的靈丹妙藥，一時間“人人肩上有指標”似乎成了每一個企業的管理信條和法則，KPI似乎也成了績效管理的不二法寶。但是，隨著實踐的深入，人們發現KPI似乎也存在諸多問題：在巨大的考核壓力下往往會出現數據造假;管理人員的主要精力放在了協調因績效差異而造成的人員矛盾上，而非業務拓展;每個人的KPI都達成了，公司目標卻沒有完成。問題在哪里?是不是KPI本身就存在問題?
而隨著小米爆發式的快速增長，又將KPI管理推向了末路，雷軍說，保持員工創業熱情，去KPI化。似乎KPI管理也應該壽終正寢了。
亂花漸欲迷人眼：如何選擇?
企業一切的經營活動最終都是為了績效，德魯克如是說。雖然KPI已經問題重重，但績效管理不可或缺。
在全球，OKRs(Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法)管理是時下流行的話題。始于英特爾，興于谷歌。OKRs體系是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，從上至下，從公司到部門到組到個人依次設定工作目標，同時每個人的OKRs在全公司都是公開透明的，比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內容和評分，在每個季度末由管理層和員工共同回顧目標的達成情況。
在中國，阿里巴巴的六脈神劍獨樹一幟。明確企業的核心價值觀，即：客戶、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、經營，從傳統業績和核心價值觀兩個因素考察員工。根據員工在兩個因素上的表現優劣進行人群定位和劃分：一個有高業績的人在一般的企業里會有很好的評價，但是，在阿里巴巴還不夠，如果價值觀得分低，也不會是一個勝任工作的人，這類員工被比喻為“野狗”;相反，有的人可能在價值觀上獲得高分，但如果不能取得高的業績也不合格，會被稱作“小白兔”;只有價值觀和業績得分都很高的員工是被鼓勵的，被稱作“阿里人”。阿里巴巴績效管理的精髓不在于考核，而在于對人員的分類識別與培養。
無論谷歌還是阿里巴巴都是世界級的優秀企業，看起來其績效管理的方法和手段非常不同，但都取得了巨大的成功，這對我們有哪些啟示?我們的企業績效如何管理?工具如何選擇?體系如何建立?
而今漫步從頭越：如何重塑?
任何績效管理模式都有其應用的特殊背景，OKRs能在谷歌發揚光大與其對員工的創造性和高的素質要求不無關系，阿里巴巴的六脈神劍應用的背景是其年輕員工較多，價值觀多元難以統一。無論哪家企業，處于什么樣的階段，只有選擇適合自己的績效管理模式才能有力驅動企業持續發展。
我們認為從績效管理的目的、工具、體系、過程及應用五個方面認真思考，才能找到適合于自己的績效管理模式。
首先，績效管理服務的目的是促進公司業績或戰略達成，而不僅僅是績效考核，并且其服務對象應該是整個公司管理層，而不僅僅是人力資源部�？冃Ч芾碛胁煌膶哟�，針對其對象不同，可以大概分為組織績效和個人績效兩個部分。組織績效關注一個部門或小組的績效表現，這一點是中國企業管理環節中比較欠缺的。組織績效更是以服務管理層為目的，通過對組織績效的管理驅動企業目標實現，況且，沒有組織績效，個人績效管理也就成了無源之水，也是當前KPI管理的種種弊端之根源。