如何讓員工完成高績效
每一位管理者都希望屬下是不平凡的優秀員工，但事實上，能力普通的員工永遠占到絕大多數。那么，如何讓這些平凡的員工做出不平凡的事情來？
中國企業經常會面臨一種困境：企業骨干一走，整個部門運作就可能陷于癱瘓，人才的流失導致企業衰敗的事例經常發生，我們經常在組織制度創新面前茫然無策，在組織變革管理上乏善可陳，企業因此暮氣重重。
事實上，解決這些問題的關鍵在于發揮每一位員工的能動性和智慧，把他們對組織的貢獻列入到企業日常管理中，讓每一位員工都對組織作出貢獻。
在現有的組織里，員工工作范圍的限定，即員工從事何種業務工作僅僅是每個人應該承擔的最基本工作。企業的管理者對員工的要求不能局限于此，他們在完成業務工作的時候，還需要對組織有所貢獻。
這種貢獻包含了兩層含義，一方面是對組織中“人”的貢獻，諸如招聘到合適的員工，為組織培養優秀的人才等等，另一方面則是指對組織制度的貢獻，需要員工創新制度、創新流程……
而這種員工對組織的貢獻往往比對公司業務貢獻顯的更為重要。在企業界，優秀跨國公司對此極為重視�；萜罩贫ǔ鲋R大師計劃，在每個工作領域挑選出兩三個最出色的人選，如產品技術大師、人力資源管理大師等，鼓勵這些優秀員工把他的知識貢獻出來，整理成書面的材料，讓公司的員工共同分享，他們的個人智慧漸漸變成了企業層面的制度。
但能夠提升組織能力的不僅限于企業中高層管理者或者技術骨干，基層員工的智慧，往往讓人驚嘆不已。普通員工常會對組織提出非常有價值的建議。
曾有一家日化企業，出廠的牙膏常常夾帶空盒，嚴重影響公司品牌形象，公司的工程師為此異常著急，經過數日集體奮戰，他們最后設計了一套由X光機、高清度監視器和兩名工人組成的空盒識別儀器。而一位普通一線員工也同時提出的解決方案，不過卻非常簡單：對準流水線放一臺風扇，很輕的空盒自然會被吹走。
兩種方案，孰優孰劣一目了然。事實上，每一位員工都是組織創新變革的動力，企業的管理者需要挖掘所有員工的智慧，把員工對組織的貢獻納入到日常管理，形成一種常態的量化管理。
有志于此的企業，不妨嘗試這樣一種做法：把員工的工作建議列入績效考核體系，比如定期舉行創新評比大賽，規定員工定時定量的提建議，提不出高質量的工作改進建議，則在裁員時將成為首選對象，管理者也需要定期寫出述職報告，講出自己對組織的貢獻。
然而，提建議只是第一步，組織對于員工工作建議的處理態度和方式同樣重要，如果員工發現，即使最尖銳的建議也能得到組織的積極、誠實的回應，他們心中就會產生信任感，坦誠交流的文化就會由此形成。
不幸的是，德魯克所認為的既以旁觀者的身份去歷險，又以歷險者的身份去旁觀的管理者只是少數，一個經理人常常很難具備歷險者和旁觀者兩種身份，他們往往對自己的經驗近乎狂熱的堅持，這就要求管理者接到每一份建議都給出公認、公開的答復，闡述采納和不采納的理由，同時，企業需要創造一種集體參與的公開交流的環境，使所有公司員工都能定期交流對一些問題的看法，提出工作建議的員工對于敷衍的部門負責人可以進行公開質詢，而質詢成功與否則由公司的多位高管和普通員工代表共同決定。
這種強制性的標準化管理，能夠讓員工的智慧貫穿于組織的成長脈絡中，導致每一位員工都是管理者，與組織共享成長的力量。如此這般，CEO、中高層領導團隊以及一線員工這些相互依存的參與者，在公司日常管理下，共同推動組織制度的不斷優化，最大限度的提高企業創新效率。所謂基業常青，才不至成為一紙空洞的概念。