近年來，隨著我國人力資源管理的不斷深入，績效管理內容也不斷得到應用和發展。但是曾有一個調研活動，針對十個企業就績效管理進行滿意度調查，調查對象包括企業負責人、中層干部和普通員工三個層面，調查結果分很滿意、滿意、基本滿意、不滿意。調查結果顯示，基本滿意和不滿意的比例高達68%，而很滿意的比例平均不到10%。
顯而易見，企業實施的績效管理并不是很成功，成功的企業各有不同，失敗的企業卻有許多通病。其實最初企業實行績效管理只是員工之間的比較系統，后來發展到統一標尺法，此后出現行為觀測法，以及后來的目標管理法、再到經濟增加值、平衡計分卡，各種方法不一而足，但是如果不以企業實際情況來推行績效管理，是會引起很多風險。HR知道會產生哪些風險嗎?小編將為你總結以下七點風險，希望HR引起重視。
1、戰略方向不對，績效管理無效
績效管理的最根本目的是讓戰略落地，使得公司的戰略目標進入到每一個人的工作目標中去。換句話說，績效管理的基本作用是讓每一個員工在正確的方向上走得更快更好。然而，一旦戰略方向是錯誤的，績效管理就越無效，這也意味著企業在錯誤的方向上走得越遠。
解決這類問題，就需要HR能真正厘清公司的戰略目標是什么，戰略來自于對公司內外部環境和自身能力與資源的清楚認識，同時與公司的使命也有相當大的關聯，而使命來自于愿景。要知道，戰略不應該僅僅是領導者一人的事，而是大家集體討論優化的結果。
2、不科學的績效管理，造成優秀人才的流失
眾所周知，人不患寡而患不均，一旦采用了績效管理的方式，如果不能正確地區分優秀和不優秀的員工，其最大的后果就是優秀的人得不到認可而離開公司。要判斷好的績效管理，一方面來源于自身績效工具的有效性，另一方則來源于使用者是否正確對待了這個工具。
設置科學的績效管理的重點是適合本企業的情況，不可盲目地采用當下最先進和所謂最好的方式。比如：為了所謂最先進的管理方式而采用平衡記分卡就不一定有效，因為平衡計分卡需要填寫四個方面的指標，但如果這些指標只為東拼西湊，毫不相關，就沒有任何意義。
3、不科學的指標，引發內部沖突
相同職級人員之間要盡可能保持考核指標的平衡性，包括數量、難度等應盡可能相當。如果出現有的很難完成，有的很容易完成，顯然就會有失公允。很多企業績效考核往往是虎頭蛇尾，只注重考核形式和過程，而忽視了對考核結果的分析和運用，將考核結果僅限于作為績效工資發放的依據。
因此HR必須嚴格按照考核結果兌現績效薪酬，根據考核結果提出員工職務任免和崗位交流建議，在獎懲計劃制訂和執行過程中要獎罰分明，嚴格落實，不能打折扣，避免因不平衡而導致內部沖突激化。
4、績效內容不同導致分工合作混亂
在設定績效管理時，總要一些工作是不能涵蓋在考核范圍里面的，因此在分工合作方面就會出現推諉、消極應對的現象，為了避免類似的情況出現，HR要改結果導向，讓員工完成某些特定范圍的工作，并以最終結果為衡量的內容，而不是事情或行為本身。工作任務都會體現在結果或顧客身上，而這些才是我們要考核的對象。
5、引起組織效率下降
企業的人力資源管理者常常會發現，推行績效管理方法以后，個體的工作效率上升了，但組織的整體效率卻是下降的。究其原因乃是每個人只關注與自己有關的指標，而那些跨部門的事情，對企業整體表現很重要的內容可能反而沒有人去關注。
因此關注指標之間關系，使上下級指標具有關聯系是一個很好的措施，每個個體都要承擔共同的團隊指標。事實上，職級越高的人，團隊目標在其個人KPI中的權重要更高，這有助于整體管理。
6、與組織文化相沖突
有的HR總是困惑，本來組織可以實現團隊合作可有績效考核目標之后，很多人都完全在不為別人而只管自己了，重要的是要先完成自己的目標。甚至當個人與組織相沖突的時候，干脆先管好自己，不惜犧牲同伴利益的事也時有發生。本來一團和氣的文化為這種競爭的文化所取代了。
那么要怎樣解決它呢?其實，什么樣的文化就有什么樣的行為，企業要采用適合公司文化的戰略與績效管理辦法。要知道，強調創新的文化與強調合規的文化對績效的要求是完全不一樣的。
7、績效管理與法律和道德的沖突
在中國的企業里，一般對于低績效的員工要先經過培訓和換崗以后，如果再次證明不能勝任工作，才可以協商解除一樣。在績效管理辦法的制定過程中，充分考慮法律的要求，遵守法律的規定，尤其是在收集相關證據方面，甚至是協議的用詞方面確保萬無一失是完全有必要的。
績效管理是人力資源管理的核心。成功實施績效管理，不但能幫助企業提高管理效率，幫助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部門的地位，提升HR經理的價值，希望HR們能了解這7項風險并避免發生，通過方案的實施和落實全面建立企業的績效管理體系。