中國入世后，人才的挑戰恐怕是各個企業所最擔心的。日前，記者就企業如何為自己量體裁衣、設計出有效的激勵與績效評估機制，采訪了中山大學管理學院的謝康教授。
記者：高級人才的爭奪將是入世后國內外企業的競爭焦點，如何留住高級人才將是國內企業所面臨的最大挑戰。那么，激勵機制和績效評估體系，在其中可以起到什么作用？
謝康：英國有一家長壽公司俱樂部，加入這個俱樂部的企業的“入會資格”是企業壽命必須超過300年。有學者作過系統調查，發現該俱樂部成員唯一的、最突出的共同特征就是敏感。企業對外部和內部環境變化的高度敏感，將是構筑企業富有競爭活力的靈魂。建立企業激勵機制與績效評估設計的最終目標，就是實現對市場的敏感，對技術的敏感，對組織內部控制中存在問題的敏感，以及對企業內外的稀缺人才的敏感。只有具備競爭活力的企業，才具備了長期創造社會財富和盈利的基礎。
記者：企業的激勵機制與績效評估是一把雙刃劍，它既可能給企業帶來活力與激情，又可能成為消極怠工、情緒低落甚至離職的溫床。如何處理好嚴格管理與寬厚待人之間的分寸呢？
謝康：激勵與評估的最佳境界是培育和保持企業的高度靈活適應性。企業的不同層次的關系都可以理解為委托人與代理人的關系，而激勵的目的就是如何使代理人“自動自覺地”盡最大努力工作，并“自覺地”顯示真實信息，也就是如何讓人“不偷賴”和“說真話”，激勵機制是企業人力資源管理的核心內容。
為了在嚴格管理與創造寬松環境之間取得平衡，企業的激勵機制也在不斷地完善和新，從開始的計件工資到現在的股票期權，追求的效果從約束到激勵與約束相容。到目前為止，似乎還沒有一種企業激勵制度能夠超過股票期權對委托人與代理人的激勵相容水平。
記者：股票期權是否是避免高級人才流失的最好辦法？對高級人才的激勵模式有哪幾種可供選擇？
謝康：經理人對企業而言，尤如“明星”，由于投資者與“明星”之間構成賣方市場，因而優秀經理可以獲得高額報酬。在美國企業中，以CEO為代表的高級管理人員的收入一般由五部分構成：基薪或底薪，即基本工資；職工福利，如退休金等；津貼，如免費提供高級轎車、飛機等；短期激勵收入，根據一年業績給予的報酬；長期激勵收入，如據3-10年業績指標的完成情況所獲得的收入。另一種說法認為，美國公司總裁的年收入，一是年薪和資金，二是股票期權。