與黎化民對話：如何建設一套有效的績效管理
請問，對于企業如何建設一套有效的績效管理，您有什么好的建議？
黎：首要的原則是指標要層層分解，對個人進行績效考核。設計個人業績指標的前提是部門的業績指標，部門業績指標的前提是企業的業績指標，這是一個完整的指標體系。只有先有這套指標體系，才能可能進行績效管理。
同時，對量化的指標進行考評前，最好事先做一下溝通。因為在最后做考核的時候，經常會出現依據發生歧義的現象，因此事前要多溝通，一旦發生這些情況必須進行改進。
業績管理是個管理的過程，而管理是動態的，必須要設法考慮到縮短考核周期。如果一個業績的考核周期是一年，這項工作做起來花費高又不透明，到年末的時候才想起來要做考核，結果出現被考評人不簽字或不同意的問題。因此，需要一開始就要設計出考核的方法和考核的周期。
至于不易量化的非業務部門則可以采用目標管理，這也是可以用可量化的數字來體現的。比如人力資源部可以通過人員流動率、員工滿意度以及其他部門的評價，從這些方面去體現它的工作成績。
建設一套有效的績效管理，要是從專業方法來講，手段、工具現在已經發展得比較完備了，但是真正的實現一項改革，還要靠很多其他因素，除了手段、工具外，還要有領導人的重視和決心。
企業的人力資源部有一個職能就是負責企業各部門的培訓工作，如何考量培訓的投入產出效果，怎樣才能讓老總下決心花這筆費用？
黎：過去很多人看不到人力資源部門工作的產出，實際上，人力資源的工作也是可以變現的，主要有幾個方面。一個是人員流動率，一個是員工滿意度，再一個就是培訓，這些工作都會給企業帶來現實的財務回報。
人員流動率的降低會給企業降低成本，帶來現實的財務回報，培訓的投入產出比相對來說，量化的分析比較困難，這是因企業而宜，也是因人而宜的，更重要的是，培訓是不是做的最需要的培訓。
企業在核算培訓投入產出比的時候，不應該是簡單地做做核算就可以了的，還應該根據每個人的不同情況，選一些適合他們的培訓課程。