許多企業擁有多種業務單元，如何對這些不同的業務單元進行績效考核，一直是一個難題。
在咨詢實踐中我們發現，很多企業對各種業務單元采取的是統一的考核方式。即要么全部實行較為寬松的承包考核，要么全部實行嚴格的全過程考核。這種考核方式單一化的結果，是有的業務單元比較合適，因而效果很好;而對于其它業務單元，效果卻不好。究其原因，是企業在設計考核方式時，沒有考慮到各個業務單元的特點。
現代人力資源管理的趨勢之一，是越來越重視個性化的考核，強調績效考核應該針對考核對象的特點來展開。很明顯，企業對下屬多種業務單元的考核，應該針對其特點，設計相應的考核方式。根據天強的咨詢經驗，多業務單元企業的績效考核應該遵循幾個重要的原則，才能取得好的效果。我們曾給一家大型通信工程企業提供了績效管理咨詢，以下結合這一案例說明這幾個原則。
原則一：根據業務單元的功能定位確定考核內容
企業對各個業務單元的功能定位，規定了業務單元的業績取向，同時也界定了績效考核的范圍。
例如對于定位于生產制造中心的業務單元，企業主要關注的是其成本控制與質量控制能力。相應的，考核的內容就應該集中在成本、質量、工效等方面。而對于定位于利潤中心的業務單元，企業主要關注的是其獲利能力。相應的，考核的內容就應該集中在收入、利潤等方面;同時，因為客戶是利潤的來源，所以市場開發方面的指標也必須考核。
我們的咨詢客戶擁有多個工程施工項目部和事業部。項目部定位于成本控制中心，因此我們主要考核其施工成本、工程合格率、千人負傷率、設備行車事故率、客戶滿意度等指標。事業部定位于獨立業務運作中心，因此主要考核其利潤和市場占有率。
原則二：根據業務單元的獨立程度確定考核寬度
業務單元的獨立程度，反映了企業對其控制力度的大小;而企業對業務單元控制力度的大小，又決定了績效考核的寬度，即，是僅僅考核結果還是結果考核與過程監控并重。
業務單元的獨立程度大，說明企業對其的控制傾向于“放權”，那么績效考核時，只要重點關注該業務單元的經營結果就可以了。業務單元的獨立程度小，說明企業傾向于對其進行嚴格的控制，那么績效考核時，不僅要重視體現經營結果的指標，而且要同時關注業務單元的經營過程，即進行過程考核。
我們的客戶認為，企業目前的業務重點在于工程施工，整個公司的工作重點圍繞著對施工項目的控制而展開。因此，對項目部的考核不僅考核其最終成本控制與工程質量，而且還對項目部實行動態過程監控，尤其是監控各項成本開支、工程的進度、貫標等方面。而客戶對下屬的事業部則傾向于放權，所以不設過程監控方面的指標，僅僅考核其年度利潤。
原則三：根據業務的成熟度確定考核的側重點
各種業務單元因為業務成熟程度的不同，可能處于生命周期的不同階段，如可能處于培育期、成熟期或衰退期。
處于培育期的業務單元，企業往往注重其核心能力的培育，以便在未來實現價值或獲利能力;那么績效考核就應當側重于考核員工學習與成長、內部管理能力等方面。處于成熟期的業務單元，企業更希望看到市場份額和收入的不斷增長;因而績效考核應當側重于考核市場占有率、收入總額等方面。處于衰退期的業務單元，企業一般會更加關注其收入的“質量”，而不是“數量”，以便盡早實現資產變現;相應的，績效考核指標的設置上應當重點考慮應收賬款周轉率等體現利潤質量的指標。
我們的客戶同時擁有多個事業部，但其中有的事業部從事成熟的通信施工業務，而有的事業部則從事新興的系統集成業務;前者是客戶實力很強的業務，后者屬于客戶希望培育的新業務。因此，我們建議對前者側重于考核利潤、市場占有率;而對后者暫時側重于考核其擁有的解決方案的增長率、市場信息數據庫的建設等方面，待業務成熟后在逐漸將考核重點轉移到利潤、市場占有率等方面。
原則四：根據市場基礎設定績效考核的目標值
在績效考核的實際操作上，確定了考核指標之后，還要考慮目標值的設定問題，即被考核的業務單元到底應該做出多大的業績。
在實踐中，企業往往采取硬性分派的方法：先判定整個企業各個業務的業績目標，然后將這一目標分解到各個業務單元。這個分解過程本身沒有錯誤，但是如果目標值設定的依據僅僅是企業領導的主觀判斷，難免會引起業務單元與公司總部之間的矛盾。我們認為，較為合理的方法是統計各個業務單元的市場歷史數據，通過考察市場成長趨勢來確定考核指標的目標值;同時，如果某一業務單元承受較高的考核目標值，可以將其獎勵比例適當提高，以激勵各個業務單元不僅注重培育市場，而且盡量向更高的績效目標努力。
借助于這一原則，我們為客戶重新制定了考核目標值的確定與分配機制，不僅解決了長久以來存在的各方“討價還價”現象，而且激勵各個業務單元主動完善市場信息數據庫的建設，為公司的市場決策提供了可靠的數據基礎。
原則五：根據組織結構的變化，動態調整績效考核的方式
企業所面臨的經營環境總是不斷變化的，如果企業通過改變組織結構來應對這種變化，那么，業務單元本身的功能定位也可能發生變化;相應的，企業應該對業務單元的考核方式加以調整，以便使之與業務單元的新角色相一致。
在我們的咨詢過程中，正值客戶將其眾多的區域項目部整合成分公司，一個分公司可能統轄幾個項目部。在建立分公司之后，公司對其提出了新的要求，不僅要負責管理其下項目部的運作，而且要注重區域市場開發，同時要不斷培養內部管理能力，并在核心技術人才的培養方面發揮更大的作用。為此，我們為分公司專門設計了一套綜合考核指標，同時覆蓋了財務管理、市場開發、工程管理、員工培養等方面，充分體現了分公司在整個組織結構的地位。
總結
從上述分析可以看出，企業對各種業務單元進行的績效考核，一定要體現個性化，針對業務單元的不同特點實行針對性的考核方式;同時還要在實踐中對績效考核體系進行動態調整。只有這樣，才能充分激勵各個業務單元切實向著企業的經營目標邁進。