管理就是溝通，管理就是激勵。激勵個人主義，是目前大多數企業績效考核的一個“通病”。以下是小編為大家推薦的績效考核不能提高績效的原因相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
A公司有員工800多人，有30年的發展歷史，推行績效考核已經有20年，但廠區及生產車間各個工作現場仍然存在“跑冒滴漏”和雜亂無章的現象。
B公司有員工400多人，推行績效考核已經有15年，但普通員工怨聲載道，因為被宰的都是“中基層”，高層卻“逍遙法外”沒事偷著樂。
C公司有600人，推行績效考核也有10個年頭了。由于各部門KPI制定不合理，導致生產和質量管理兩個部門因為出貨的時間和質量問題經�；ハ喑镀�。
D公司CEO怎么也想不通：為什么推行績效考核后比實行考核前更加缺失團隊精神?
在筆者的管理咨詢過程中，經常遇到類似的對國企績效考核的困惑。某公司王老板曾向筆者這樣形容績效考核：績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，不但未能給企業帶來相應的“績效”，反而會激發公司的內部矛盾……
誠然，不成功的國有企業績效考核就是如此。殊不知，很多企業推行的績效考核就像那令人向往的“海景房”，看起來“面向大海，春暖花開”，但真正住進去，時間久了就會讓人患上“風濕病”。那么，面對扭曲的績效考核，到底怎樣才能使員工滿意、老總叫好、企業受益呢?筆者認為，績效考核要做好十個方面的工作。
與人力資源掛鉤
績效考核是人力資源部門的重點工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準的設計，考核工作的組織，考核過程的溝通，以及考核結果的評估與績效獎懲等。然而在很多企業績效考核工作由企管部或直屬部門“包攬”，人力資源部下面的勞資科最終只關心與“薪資掛鉤”的分數。最讓人難以理解的是，這些“包攬”部門只是負責從被考核部門主管那里收集“分數”，然后對照處罰標準進行“打分處罰”，對績效標準制定的“崗位分析”等從不關注，對績效考核過程中的“溝通過程”、“反饋過程”、“激勵過程”等具體細致的重要工作從不過問。
在績效考核的整個過程中，人力資源部僅僅扮演了一個“陪襯”的角色。這種拋開“人力資源問題”的績效考核不僅不能去深層次地發現問題、解決問題，制定公司的人力資源戰略，而且容易造成“非人力問題”，還不如不考，考了又能企業帶來什么好處呢?
杜絕平均主義
由于很多企業組織機構實行扁平化，所以一般各個部門除了經理外最多有3~5個下屬，個別科室只能是一個領導一個兵。按中國人的習慣，往往上司家里有事下屬也會跟著“行禮忙事”，久而久之就讓上級在對下屬的考核上不能“拉下臉”來去開展工作。盡管每個下屬表現差異，但礙于情面，為了不得罪某一下屬，便實行“績效高分”。眾所周知，績效考核的一個目的就是把員工履行崗位職責的好壞通過指標客觀、量化、直觀地表達出來，并根據員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質是讓做得好的人得到很多，讓做得不好的人得不到或得不到很多。但一旦企業在績效體系設計上存在平均主義現象，再加上管理者執行中對一些定量指標打分有老好人思想，最終結果是平均主義害了集體主義，個人利益大于集體利益，團隊意識弱于個人意識。
從結果到過程
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核，企業只有將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，績效考核最終才能幫助企業達成管理目標�？冃Э己说氖墙Y果，重心是評價;績效管理的是過程，是一個管理閉環，由績效計劃、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進五個部分組成，只有將每個環節有效結合起來，才能確�？冃У膶崿F。
如果企業績效考核只關注結果，忽略績效實現的過程、績效溝通、績效輔導、績效過程監控，那么，績效考核就是以偏概全、一葉障目，最終就像那誘人的“海景房”中看不中用，說不準還能讓企業患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”。這是因為績效的實現是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環節，有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導、績效監督才是推動績效提升的關鍵所在。
重視長期利益
某化工企業推行績效考核制度已經有四個年頭，銷售人員的工資結構是“基本底薪+銷售提成+年終獎”。業務員小王為了得到高工資，在和蘇北的經銷商王老板簽訂合同時，犧牲公司的長期利益把產品返利點數提高2倍，最終騙取了王老板的信任順利成交。這是多數企業績效考核過程中，員工為了短期利益而犧牲公司長遠利益的普遍現象。
企業績效管理的一個通病就是只重短期不重長期，造成績效近視�？冃Ы暤囊粋�重要表現就是不重視企業與外部利益相關者的關系，片面關注企業內的業績狀況，對于外部利益相關者考慮得很少，甚至沒有考慮，將來對企業的管理就會鑄成大錯。因為，決定企業戰略發展的因素不僅來自企業內部，還包括外部利益相關者�？冃Ч芾聿粌H要重視企業內部績效的實?国产高潮无套免费视频_久久九九兔免费精品6_99精品热6080YY久久_国产91久久久久久无码