某公司是一家手機的制造企業。公司下設總裁辦公室、財務部、企劃部、品管部、人力資源部和市場部等職能部門，以及研發中心和生產中心兩大部門。該公司績效考核方法類似于目標管理法，員工在年初制定上半年的個人工作計劃，到年終上報個人工作總結，由直線管理者根據個人的平時表現和工作總結進行考核，考核結果主要用于績效獎金的發放。在這種制度下，一方面員工認為直接上司考核具有決定權，在工作中生怕得罪了上司，特別是做出考核結果的那幾天，更是怕因為做錯一件事，自己整年度的成績變化為烏有；另一方面由于考核的結果與獎金緊密掛鉤，每個人對考核結果都非常敏感，怕因為得罪了上司，獎金就泡湯了，所以考核期間公司的氣氛總是緊張不安。考核結果出來后，上級和下級的溝通也不夠，為了盡量避免出現矛盾，上級往往只是將結果告訴個人，而很少提及工作中需要改進的地方。每次考核似乎都是一場戰斗，使得考核雙方都筋疲力盡，大家都盼望著考核早點過去。這種考核制度使公司管理層、考核者和被考核者都很不滿意，因為它在投入了管理資源的情況下，既不能很好地改進員工的工作績效，也不能有效地提高員工的工作積極性。
問題出在哪里
幾乎所有的HR管理者都明白，從上面這個例子可以看出，在績效考核中常常都有一些令人不滿意的地方。例如，將在績效考核中體現出對他人的好惡，管理者不能有效地監控和記錄員工的行為，管理者很難準確評價員工的績效，還有就是考核結果沒有很好的反饋和溝通，造成考核的目的僅僅是為了獎金，而不是促進個人和組織的績效的提升。
同時，我們在績效考核中常常由于受到考核主體的主觀因素的影響，會出現一些常見的考核誤區，如暈輪效應、類我效應等等；并且，管理者常常會將下屬員工的績效按照倒“U”型排列，造成大多數員工的績效處于中檔，考核結果不具有區分度，對績效好的員工的激勵作用就會變小，而對績效較差但在考核中卻歸入中檔的員工不具有警醒作用。
還有個問題就是，HR和直線管理者看待員工的方式不同。HR每天的工作都是圍繞人而進行，從員工的吸引、開發，到員工的使用和保留，HR一般都能意識到員工對組織的重要性；而對于作為考核主體的直線管理者來說，他們的這種意識就會比HR要弱一些，因此，在考核中也可能會添加進個人好惡等一些主觀因素，影響了考核的公平性，如果處理不當，則會導致那些感到考核結果不公平員工的流失。
很多HR專家也想方設法解決上述問題，但是，很多解決方案的本身卻又帶來一些新的問題。例如，為了提高績效考核的信度，現在我們常常采用強制比例法、細節描述法和關鍵事件法等。其中的強制比例法雖然可以克服了考核者過分寬大化或嚴格化的情況，但是這樣做也會產生剛性，如規定優秀人員的比例為20%，如果當優秀員工的比例超過了20%，則會造成部分優秀的員工不能得到正確的評價。因此，要對績效考核進行改進，僅僅靠一兩個方法上或環節上的改進是達不到滿意效果的，我們需要綜合考慮以下幾個環節。
做好準備工作
要改進績效考核，首先要做一些準備工作。這樣會提高收集個體績效信息的標準化程度，使整個流程變得更加流暢，減少中間可能出現的障礙。這無論是對于員工或是考核者來說都是有好處的。
減少“意外”
在績效考核中，要盡量減少“意外”的發生。優秀的員工所得到的績效考核的結果要在最大程度上反映他/她的績效情況；而那些績效不佳的員工亦不能通過一些手段或關系而列入到績效優秀的行列。通過良好的溝通，可以把問題解決在萌芽階段，就不會有員工對不滿意的績效考核結果進行申訴或投訴的局面了。
回顧上次考核
在準備本次績效考核之前，先回顧上一個績效考核周期的實施過程，并總結經驗和改進不足的地方，這樣就可以避免走一些不必要的彎路，在績效目標和指標的設計上也會具有連貫性和變化性。
績效考核過程中要做好記錄
在績效考核中做好記錄，能夠很好地保證考核結果的質量，但是，這樣做也有不足的地方。如果直線管理者不知道如何做記錄或是將記錄中不良表現用于對員工的控制或威脅，那么，績效考核就會變成管理者控制員工的工具，容易引起員工對其直接上級的不滿情緒，嚴重的話可能會引起員工的離職。
還有就是直線管理者在做出平時記錄的時候，不要將自己的主觀理解混入到客觀事實里面，而只需記錄下實際發生的事情。例如，不要記錄“小張今天上班故意遲到10分鐘”或是“小李工作中表現的非常不積極”，應該記錄“小張今天上班遲到10分鐘”和“今天我交代小李把表格送到總部他不愿意去”。在績效考核周期進行評價的時候，我們就可以參照這些具體的事例，來對員工進行打分；如果沒有具體事例，僅僅說誰“表現積極或不積極”，最終不能作為考核的依據，從而影響到考核的效果。
避免極端
有些考核者給予下屬的評價都會非常高，而有些考核者給予下屬的評價都會非常低，這就是在考核中比較常見的“寬大化”和“嚴格化”的傾向。如果最終的考核結果僅做部門內部的比較，考核結果還是具有一定的公平性；如果將不同部門的考核結果進行橫向比較，那么，給分寬松的部門成績就會明顯偏好，而對給分較嚴格的員工來說，考核結果就會讓他們感到不公平，會對自己的直線管理者產生意見。所以在實踐中，我們經常采用強制分布法來避免這種現象。
讓員工參與
將績效考核的一部分責任由員工們自己承擔，不僅打破管理者高高在上的狀態，減少直線管理者的工作量，還可以降低員工的抵觸情緒，讓員工更容易接受考核結果。一般情況下，我們可以采用員工自評的方式來收集考核有關的信息，再由考核者來進行評價。一般來說，員工自評要包括以下三個問題：
(1)請總結自己在本考核周期內的績效的總體情況
一般員工在對自己進行績效考核的時候，會比管理者評價得更為嚴格。但是，低績效的員工則會過高地評價自己的績效。實際情況中，我們就會看見績效好的人從來不說自己很好，而一些貢獻小的人常常在強調自己對組織做出了很多的貢獻。對于那些績效不佳卻有給自己過高評價的員工，建議管理者與其進行交談，并且根據事先所做記錄中的具體的表現不佳的行為，對其出具書面警告，讓他認識到自己的不足，最后在考核等級中給予符合其表現的評價。因此，管理者在參考員工績效自評的時候，要按照自己的記錄情況嚴格區分績效的好壞，才能給予員工公正的評價。
(2)你覺得在工作中的哪些方面需要得到支持和指導？
管理者不僅僅要管理員工，而且更要指導和幫助員工，要成為員工的導師或教練，幫助員工改進其工作，并提供職業生涯規劃的指導。根據員工的回答，結合組織的實際，盡可能地為員工提供支持。
(3)你下一考核周期的目標是什么？
讓員工自行制定其個人發展計劃會有助于管理者合理分配績效考核的目標和指標。這樣做可以讓員工做其希望做的事，完成其期望完成的目標，同時還讓員工認可自己制定的目標，提高員工對組織的承諾。建立員工和管理者及組織良好的關系，不僅僅是保持良好績效的關鍵，更是保留優秀員工的關鍵。
將績效結果運用到培訓中去
從上一個周期的績效考核結果中，找出產生績效不佳的原因，如果是由于員工個體的知識、技能、態度的不足而引起的，則應對相應的內容予以培訓，以避免在接下來的考核周期中發生同樣的問題�？冃Э己说哪康牟皇菫榱税l現員工的不足予以懲罰，而是找出造成績效不佳的原因，加以改進，以期能夠提高員工績效，從而提高企業的整體績效。
注意用語
在績效考核中要注意評價的用語問題，不準確的評價用語不僅會對評價的有效性產生影響，而且有時候會讓員工產生抵觸情緒。在考核中我們應該注意如下一些問題：
避免使用“態度”類的主觀評價詞語。使用這類主觀評價詞語，在做記錄的時候已經包含了管理者個體認知在里面，已經不屬于最原始的評價資料。因此，在做記錄的時候，我們應該記錄下某位員工的工作中表現出的某些細節和問題，以及由于其表現給工作帶來的影響。
經常采用舉例的方式說明問題。具體事例中的細節描述能夠很好地體現出員工的績效情況。我們可以在描述員工完成績效目標的前面，加上具體的行為描述的句子，如“該員工通過3天3夜的連續工作、查閱了200份相關資料、咨詢了5位資深管理專家，最終按時完成了計劃書的撰寫工作”。這樣的描述比僅僅寫“該員工努力地完成了計劃書的撰寫工作”更為具體和生動，在考核的時候，更能看出這位員工與其他員工的差異及其人格特征，給今后的人才利用和開發提供了很好的依據。同樣，我們也可以利用這一方法記下那些表現不佳員工的具體事例，如“由于該員工的A、B和C的行為，導致了該項目無法按時完成”。
合理劃分績效等級
對績效等級的劃分方式可以有很多種，如：從1到5級，A到E級，或是用具體的文字描述來分級——從“杰出”到“不滿意的”。一般，在考核中大部分的人的績效考核分數會落在中間區域，但是，實際上，落在C等或3等上的往往不是很多，因為管理者把3等認為是一種消極的評價，可能會對員工產生不利的影響，所以，導致管理者給予4等或B等的成績比較多。在這里，我們可以采用文字描述的方法來對績效等級進行劃分，這樣就可以避免上面這種情況。
5等或“卓越”：員工的績效表現堪稱楷模，總是能夠大大超出預定的績效標準。
4等或“優秀”：員工的績效表現總是能夠超出所預定的績效標準。
3等或“勝任”：員工的績效表現總是能滿足該職位所預定的績效。
2等或“需要改進”：員工的績效表現偶爾會低于所預定的績效標準，需要進行改進。
1等或“不滿意”：員工的績效表現完全不達標，需要HR介入進行強制性的改進。
制定績效考核時間表
為了保證績效考核能夠按時地進行，我們需要做好績效考核的計劃并對考核過程中一些關鍵的時間點予以把握。
在績效考核一個月前，就績效考核系統中的改進部分（如，考核方法、考核目標和指標等）與員工進行溝通和解釋，尋求員工最大程度上的合作。
在召開績效考核會議兩個星期前，向員工分發其崗位的工作說明書和上一年度的績效考核回顧。讓員工按期目前的工作情況對其工作說明書中的任務和職責賦以權重，以確定工作的重心和考核中心。要求員工完成一個自我評價表，收集的信息包括：自身的優勢、需要改進的地方和未來可量化的目標。
在正式評價的一星期前，就員工的自我評價和未來發展計劃與員工進行一對一面談，這次面談給予管理者和員工一次真誠交流的機會，讓管理者能夠了解員工的想法及其未來的發展計劃，從而能夠幫助其在績效考核過程中實現其績效目標。
在給予評價的當天，給予員工其績效情況的反饋。首先肯定員工在工作中取得的成績，然后就績效考核的結果進行討論，找出其中的不足，達成一致的改進意見。如果員工對績效考核結果存在疑義，可以進行相應的解釋，并告知員工可以向上級主管部門進行申訴。
在評價后的3-5天內，召開一次總結性的會議。這個會議之所以重要有兩點原因：一是確定有關評價結果、職責和長期計劃的一致性意見，二是做出相應的獎勵決策，如績效加薪或績效獎金等。這樣，不僅肯定了員工的績效，而且在公開的情況下給予了及時的獎勵，激勵的效果會大大地增加。