很多企業在統計過程中發現，由于部門的考評主體不同、部門性質不同導致部門之間的績效分數失衡;像有些部門評分過嚴，整體分數就偏低;有些部門評分較松，整體分數就偏高。還有像一些與銷售相的關部門，績效分數會隨著公司銷售業績變動而上下浮動;而有些職能部門，因為是一些常規工作，每個季度變動不大、得分較高。
真正這類情況，你的公司是否也出現這樣的狀況，如何有效的平衡部門間的績效分數，從而達到內部的一致性呢?是今天要討論的話題。
大家都知道，績效考核的目的是通過對部門、員工某一工作周期內的工作成果進行評估，并通過各種激勵方法，促進部門及員工工作業績的持續提升。但就像樓主所說的，往往由于企業部門設置復雜、面臨的內外部客觀環境變化、部門及崗位的價值輸出存在差異等原因，加之考評主體的不同，致使員工考核結果與實際情況出現偏差，輕則影響員工的士氣與滿意度，重則甚至還會導致企業運營業績的下滑。
首先，職能部門與業務部門由于工作職責的不一樣，天生就具有不對等性。
績效考核如果將所有部門都放在一起混雜考核的話，顯然說明不了什么問題。一般情況下，要分成業務部門、業務支持部門、后援部門等類別。
具體來說，如銷售部、車間等都屬于業務部門;質量部、PMC等都屬于業務支持部門;人力資源部、財務部、客服部等則屬于后援部門;基本分類后，其績效數據才具有一定的比較性，才能從他們的績效結果中找出規律體現價值。
其次，定期與各部門檢討績效的考評標準;不論用什么績效考評方法，但工作目標需不斷的檢討與修正，以保證目標的有效性。雖然每家企業都做不到100%的公平，至少也要盡量往公平的中心上靠，哪怕做不到，我們也要盡力，不至于由考評者的主觀決定影響績效推行的整體效果。
第三，對于統計上來的數據，我們HR先要進行審核，當中的不合理要進行及時的溝通，對于出現的非正常指標，進行協調處理，這涉及到各個部門主管的管理風格及管理意識乃至個人的小算盤，因為在評分中出現的高分與低分，每一個主管不可能沒有自己的個人主觀，而這若不牽涉大的方向及原則性，這本身也就是他的工作權限所在，有時候，我們是不應去干涉，有時候我們又需要出面，這當中的拿捏需要資深者好好把握，而非一刀切。
績效考核的開展，首在于績效目標的分解后形成季度績效計劃，再按照季度進行考核，當此季度完成后會對下季度進行再計劃再總結，是一個PDCA的循環過程，看似簡單的周而復死，同時又是不斷推進的過程，當然此中間需要融入績效面談等方式手段，才能達成成效。