全球金融風暴影響了大部分企業的發展甚至使很多企業垮掉。而直到現在，企業的發展趨勢漸漸轉向為人才發展，這也是企業培訓和企業大學興起的原因。而既然如此轉型，人力資源管理的問題也變得更需要去關注了。下面介紹一下人力資源管理的問題：而內部人才培養的任務則毫無疑問地落到了人力資源部經理尚明頭上。
一、“自上而下”還是“自下而上”
尚明自然明白，王佳誠要的，不僅僅是一兩個人才或創意，也不僅僅是一個人才培養模式，而是要讓培養的過程與戰略的落地結合起來。
喊了多少年的“戰略性人力資源管理”，尚明第一次感覺到了自己工作的“戰略性”，也感覺到了巨大的壓力!窩在辦公室里大半天，尚明仍然沒有一點思緒，突然，他的目光落在了書柜角落里的《第五項修煉》上。幾年前這本書的確夠火，一個組織如果擁有學習的無限熱情，無疑就獲得了成長的不竭動力，自然也不會缺乏人才，另外，由于學習型組織的行動是和戰略績效密切相關的，自然也能快速適應戰略需求。但問題就出在，用口號號召員工去學習，看似熱火朝天，實則仍然是“自上而下”的運動式管理，和他自己的模式沒有什么不同，學什么，怎么學，都由組織來定，員工好似木偶，自然難以為繼。
尚明眼睛一亮，關鍵在于員工學習的自主性!企業在戰略轉型中的柔性，除了需要高層對于環境有快速而清晰的識別，更需要員工對于戰略環境的理解。員工長期接觸一線，也許最清楚企業需要什么!這些戰略主題對于企業來說是實現績效的一塊塊基石，而關于這些戰略主題的知識，也許才是員工們學習的最佳內容!
但尚明總覺得少了點什么。第二天便組織集團潛質人才庫的培養對象們進行了訪談，收集了他們關注的主題。一盤點不要緊，尚明立馬就明白哪里不對了!原來，他們思路很發散，不僅是關注自己部門的業務，有的還把手伸到了其他業務領域。例如，有個生產部門的員工，直言自己一直對旅游業很有興趣，大學也是學習旅游管理的，甚至還對旅游業公司的經營提出了建議，建議還頗有見地!
真是初生牛犢不怕虎!這些建議、這種人才不是一直弱勢的旅游業公司正需要的嗎?如果能夠在集團內讓他們動起來，再為他們在實踐中創造學習條件，旅游業中層們抱怨手下無人的情況不是就可以馬上解決了嗎?尚明一方面感嘆年輕人的沖勁，另一方面卻犯了愁，要是按照這種主題來推動組織學習，集團的構架都要被拆散，報告線和協作關系全部要被打亂!
二、暗渡陳倉的人才洗牌
尚明知道，hr們在企業里看似神氣，實則難以大面積調動資源。可要讓王佳誠完全理解這個模式，下決心大張旗鼓地搞，又實在太難。多年的格局怎么打破?況且，打破后的風險他自己也承擔不起。要試試這種模式，還得暗渡陳倉!
尚明先是重新提交了擱置多時的企業大學——長青學院項目，并向王佳誠力陳這是培養人才落地戰略的當務之急。王佳誠雖然并不奢望這個項目能解決問題，但還是同意了，只是催尚明要拿出更多切實有效的方案。
尚明接到“圣旨”，立即開始運作長青學院，由王佳誠擔任學院院長，外聘了幾個知名學者擔任客座教授，并將30余個中層管理人員聘為了導師。往大家臉上貼金的事情，自然不會有人反對，大家笑笑嘻嘻，感覺自己更像文化人了。
捧高了中層，尚明開始邀請他們到“長青大講堂”授課，并且還象征性地支付了課酬。這個舉動同樣大受歡迎，中層們仿佛找到了存在感，對教學異常投入，課堂變成了舞臺，大家開始攀比誰的課更受歡迎。尚明擔任教務長，還給大家定了規矩——在學院里，大家都是老師，沒有職位。入戲正深的中層們自然是大力支持。
一個月后，尚明開始出招，在學院大會上提出要“調動教學資源，思考戰略發展”，并讓中層們擔任“企業導師”，帶領潛質人才們進行戰略思考。尚明宣布，科研主題由導師們提出建議，同時發動潛質人才參與提議，而后，由王佳誠等高層以主題對于戰略的價值性和當前的稀缺性為標準進行甄選。在授課上興致正濃的中層們反響強烈，紛紛開始調研企業需求，而潛質人才們的才思也有了宣泄的渠道，好創意一個接一個，針對非本部門業務領域的創意也有不少!原來人人畏難的主題現在都成了香餑餑，居然有中層主動愿意嘗試，而中層也再沒有抱怨沒人能做事。例如，文化公司的盈利一直微薄，現在其戰略規劃部的經理居然主動提出要研究商業模式重構;再如，地產輔業的壓力大，員工流失率一直很高，現在地產老總居然要開展“員工援助計劃”……
既然人人都是“導師”，“學生們”自然可以自由選擇，“導師”也自然可以邀請學生參與自己的研究主題。中層們發現，既然自己都要從別的部門抓人，自己的人被抓也不好說什么。學生選修一門課程，那又有什么關系呢?當然，為了保證專業支持，尚明還和當地某大學及行業某咨詢機構達成合作協議，選擇了一些專業人士為各科研小組提供專業支持。
幾個月過去了，f集團通過盛大的“長青論壇”對于“導師們”的成果進行發布，各個科研小組代表現場講解，高管和外部專家現場提問，并進行了評分，最后，通過了大部分可實施的方案，并評選出了一系列的獎項。
三、搭建破局平臺
f集團是我觀察到的一個真實案例，其最初的困惑代表了大多企業的境遇，但其不走尋常路的處理方式卻讓人叫絕!
通常，限制企業戰略表現的關鍵有兩個。
其一是作為企業戰略決策者的高層視野相對狹窄，往往不易觀察到迅速變化的戰略環境。所以，王佳誠等高層總是在追逐“合理的戰略”，而不能洞察先機。當前的體驗經濟時代，涉足不同戰略環境并精確滿足顧客需求是企業獲利的關鍵，這需要企業找到一些新鮮的戰略主題，這恰恰是直接感知戰略環境的員工可以提供的。
其二是作為企業戰略執行者的中層和員工角色僵化。一方面，員工承載的知識僅僅是關于自身角色的一些“標準”，要想“自我升級”，只能接受人力資源部認為“應該”的課程，既無法獲得有經驗的中層給予的指導，也無法獲得實踐的機會。員工由此獲得的知識，顯然無法適應頻繁變化的戰略。所以，王佳誠要進軍四大輔業時，根本沒有合適的人可用。另一方面，由于每個人的報告線和協作關系都被固定了，即使有了實踐的機會，員工之間無法以“事”為中心自由組合，中層自然接觸不到能干事的員工。所以，即使旅游業公司缺人，上文有想法的小伙子也難以被配置到那里去做事，他的想法自然不會有人重視，反而會被人認為是“不講規矩”。
王佳誠顯然不會承認自己的視野狹窄，另外，即使尚明叫他廣開言路，他也會覺得是遠水解不了近渴，他最依賴的還是那些中層。當然，組織架構類似“金字塔”的企業一般偏重自上而下進行戰略制定，這是王佳誠必然會有的想法。
那能不能讓王佳誠賦予中層和員工更加靈活的角色呢?顯然也不行，縱向的報告線和橫向的協作關系構成了組織的權力格局，誰敢輕易越過雷池?王佳誠也不愿意這樣做，因為這樣的結果必然造成組織的內耗!
尚明的聰明之處在于賦予了中層們和員工們一個新的角色，和風細雨地實現了王佳誠不愿意的“洗牌”。
因此，長青學院實際上搭建了一個讓大家打破僵局的人力資源維基平臺。在這個平臺上，員工們和中層們提供了他們感知到的一個個的戰略主題，這些主題代表了他們的知識需求，也繪制出了企業的戰略地圖。以這些主題為中心，中層和員工們放下了原來組織賦予的角色，分別以老師和學生的身份進行了靈活的合作，員工們在企業培訓的實踐中自我學習，向伙伴學習，向中層學習，向支持項目的外部講師學習，學到了知識又可以馬上推動戰略執行。如此一來，就形成了一種完美的“維基式協作”。