組織越成熟，就越能吸引，發展和留用組織經營所需要的優秀人才。斯坦福商學院總結了高績效的上市公司遵循的勞動力管理的七大原則：
1)為員工提供就業安全保障
2)精挑細選地雇傭新人
3)團隊自我管理，采用非中央集權的決策機制
4)在組織績效上提供相對更高的薪酬標準
5)提供大量培訓
6)減少內部邊界和阻礙
7)高度共享財務和績效信息。
一個高效的組織，員工不是被動的執行命令，而是會獨立根據共同的目標協調并采取行動，換句話說，自己職責范圍內的暴露出來的問題或者主動發現的隱藏的問題就是命令，并且根據情形采取整體最適的行動，能夠最大程度地卷入關聯人員采取推進行動。
俗話說態度決定一切，HR管理焦點會放在員工態度與滿意度上，盡管這些指標是員工流動率的重要預測指標，但是這些指標并不能提供必要的指示，告訴你下一步你應該改善什么?所以我們的管理焦點還是要回到勞動力能力(workforce capability)的管理上來，人力資源成熟度模型即人力資源CMM提供了一個持續改進組織勞動力能力的路線圖，人力資源CMM的主要目標就是改進勞動力能力，勞動力能力可以定義為“為實施組織的業務活動，目前已具備的知識，技能和過程能力的級別”，只有組織持續改善組織的勞動力能力，才能跟上這個快速變化的世界，組織才能夠靈活適應這個世界取得高的績效。
人力資源CMM提供了一組已經被證實有效的人力資本管理措施稱為勞動力能力管理措施(workforce practice)，分析表明，組織的財務績效與勞動力能力管理措施有非常正面的關系，許多公司實施勞動力能力管理措施經常導致失敗的根本原因在于采用了斷斷續續，零星分散的方式來實施，并且缺乏管理層的支持和投入，因此人力資源CMM采取一種過程方式，隨著組織成熟度的進步來分階段實施人們充分理解的勞動力能力管理措施。
許多領導者常常公開宣稱員工是最重要的資產，事實上，一個不成熟的組織幾乎沒有什么資產，也沒有什么可以為員工工作成果增加價值的過程，為什么這樣?過程成熟度框架的基礎原理之一：如果措施不能重復，則無法改進!(重復是有效行動的最重要特征，重復相同有效的過程得到相同的結果，見上篇博客)，而影響可重復性的最常見的阻礙，尤其是組織文化的阻礙的去除就是導入人力資源CMM的最重要的工作，比如說急功近利不可能實現的交付日期，不可控的需求變更等等，這些都會導致工作成果很大程度上依賴個別員工的突出表現或者交貨期拖延，交貨期緊迫導致削減有效的管理措施，導致質量問題的返工次數增加，最后導致進度成本和質量全面失控。換句話說，疲于奔命的員工只能忙中出錯忙于救火，忙中出錯，被迫削減許多邊角工作;上述所描述的狀態這就是人力資源CMM的第一級別，初始級別(Initial Level)，表示該組織還沒有統一的工作方法，大多數工作的過程方法都是臨時規定，看起來一片混亂。
自然而然，第二級別的人力資源成熟度就是員工可以重復以前的有效措施。為了實現這一可重復性，經理們必須控制住基線和承諾的完工日期。管理層必須首先建立一個穩定的環境，用來展開專業型工作，確保員工不再疲于奔命和為了彌補組織不切實際的承諾而四處救火。
在第三個級別的人力資源成熟度，組織可以發現和識別出哪個措施在哪些情況下是最有效的，組織把這些措施記錄到文檔，并整合到統一過程中，然后對整個組織進行過程培訓。在第三個級別中，組織文化開始統一，這種組織文化是基于統一的專業化措施以及對這些措施成效的統一信念，這樣，組織文化的障礙就基本被掃除，當組織為業務活動制定出標準過程方法，專業型文化的基礎就被建立起來。組織還必須制定出過程方法中的關鍵措施的度量指標和收集度量數據，保存在知識庫中以備后續分析。
在第四個級別的人力資源成熟度，組織開始用績效數據對過程進行量化管理。量化管理的基礎原理是：如果可以重復某個完全理解的過程，那么就應該獲得相同的結果;如果獲得的結果與組織以前的經驗有較大的偏差，則需要找出偏差的原因，并采取必要的糾正措施。量化管理的優點是可以更早地采取糾正措施，而非之前通過里程碑來管理，并且過程方法的績效容易預測，但組織量化地考察過程績效，就擁有大量的知識數據，就可以用這些數據對過程方法進行改進。
在第五個級別的人力資源成熟度，組織運用其大量的量化知識數據，組織容易確定對哪些瓶頸過程進行改善而獲得的改進收益最多，當然這些改進涉及各種各樣的活動，包括采取新技術等等，組織可以運用大數據找到最頑固的癥結，分析這些癥結背后的難解的沖突原因，采取行動來消滅這些癥結。這樣，對技術變更和過程變更的管理成為組織的常態，由于組織擁有高素質的員工來實施可信賴的過程，因此組織可以向全體員工授權，來實現工作過程的持續改進，并提出組織級變革，獲得更大更廣泛的回報。
人力資源成熟度模型的一個重大原理是：不要追求成熟復雜的措施，僅僅當這些措施所需的基礎已經建立，換句話說作為必要前提的基礎已經實現的情況下再去追求更加成熟復雜的措施，成熟度框架建立一種環境，在這個環境中：
1)措施可以重復
2)成功經驗措施可以在團體中快速傳播
3)減少成功經驗在實施中的差異 (可以快速自動糾正)
4)措施得到持續改進，以提升其能力。
由于軟件行業是一個知識密集型產業，軟件開發專業人員的大部分時間都花在學習上，如閱讀手冊，和同事討論設計問題，為驗證思路而構建原型，參加研討會，座談會，周例會等共享問題與經驗的學習會。20世紀70-80年代人們試圖通過技術改進來解決“項目延期和成本超支等的軟件危機”，結果令人失望，后來認識到主要問題在于缺乏專業規范，即缺乏項目管理的規范，也缺乏軟件開發措施的規范，于是軟件成熟度模型(SW-CMM)出現了。在運用軟件成熟度模型評估軟件開發措施的時候，許多組織也同時發現在勞動力能力管理方面也面臨許多問題：缺乏培訓，績效反饋不準確，缺乏職業發展機遇，薪酬缺乏競爭力等等，許多軟件組織發現要改進軟件開發措施，就必須對勞動力能力的人員管理方式進行重大改變，而這些勞動力能力的改變措施沒有全部體現在SW-CMM上，大多數SW-CMM的改進計劃的目標是過程或技術，而不是員工!于是1995年誕生了人力資源CMM!
人力資源CMM建立一種文化基礎，一種重視過程方法的價值的文化，人力資源CMM還增加并大大擴展了人員和文化的維度，使得CMMI模型框架容易在此環境中輕松落地!
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