很多人力資源從業人員(以下簡稱“HR”)時常會聽到這樣的抱怨：“真不知道人力資源部當初怎么會給我招來這樣的員工，真是倒霉……”“我遞交過幾次招聘申請，希望人力資源部多替我招幾個人，以解燃眉之急，可人力資源部卻以部門人員超編為由拒絕為我增添人手……”“我最近也犯愁，我手下的小王是我們的技術骨干，現在辭職走了，撂下一攤子工作沒人做。如果人力資源部在年終獎上給他多照顧一點，每月再增加些工資，也許就不會發生這種事了……”諸如此類的抱怨常使HR們露出窘態，領導總有不滿意，員工總有責怪的理由。為什么人力資源部門盡心盡力，結果卻往往不盡如人意呢?
“人力資源部”的概念是在上世紀末從美國引入的，在此之前，我國企業中的人事管理部門叫人事部。 人力資源部是對企業中各類人員形成的資源(即把人作為資源)進行管理的部門。
部門經理≠人力資源管理者
人力資源管理是管理者日常工作的重要組成部分，HR們必須有意識地觀察、記錄、指導、支持以及合理評價下屬人員的績效改善和職業成長，下屬人員能力的提高、績效好壞以及工作滿意度的高低，并將其作為影響管理者晉升及福利待遇的一個重要參考因素。然而，現實情況卻與理想大相徑庭：部門經理往往忙于業務性工作，錯誤地認為人力資源工作只是人力資源部的事情，對人力資源管理的有關規定和工作流程、人力資源規劃漠不關心，認為這不是自己的業務范疇，經常不自覺地做出有悖人力資源管理規定的事情。人力資源部和部門經理之間不合理的分工，更是導致了HR在工作中遭遇各種窘境。這種窘境多在招聘甄選和績效管理環節發生。
在績效管理環節，很多企業都在施行關鍵績效指標考核，(以下簡稱“KPI”)。KPI是一種系統化的指標體系，包括三個層面的指標：企業級關鍵績效指標、部門級關鍵績效指標和個人關鍵績效指標。而部門級關鍵績效指標應該是在獲得企業級關鍵績效指標之后，由企業整體戰略和經營目標的負責人——總經理領導各部門經理在充分溝通與協商的基礎上，結合各部門職責等具體實際情況制訂的。普遍的操作模式是由人力資源部門組織各個部門的直接領導憑自己的工作經驗制訂本部門的幾個關鍵績效指標，而由于各個部門經理都只是基于各自部門的立場，并沒有從企業的全局角度思考，制訂的指標多半都有一定局限性，制訂出的KPI操作起來必定缺乏科學性，績效管理的效果也會大打折扣。
在利用KPI進行績效管理的過程中，HR的責任就是向管理者提供必要的指導和幫助，以確保整個組織在績效計劃中的目標和標準能夠相吻合，保證整個績效管理系統的流暢運行。HR在這一過程中只是活動組織者、技術支持者和服務者的角色，任何超出該職責范圍的做法都是不科學的。文章開頭抱怨人力資源部招聘的員工素質差的現象，顯然是人力資源部門與部門經理責任不清晰的結果。
在招募與甄選環節，HR對候選人進行初步面試、篩選，然后將可用者推薦給部門主管人員去考慮，由部門主管人員同候選人面談，做出最后的甄選決策，最終的甄選決策權在部門經理而非HR手中，如此便很容易出現部門經理對招聘結果的不認同或抱怨HR工作不到位的聲音出現。社會心理學的研究也表明，人們堅持或改變某種態度的可能性主要取決于是否參與了態度形成的過程，以及是否為此做出了正式承諾。甄選活動本該是部門經理和HR共同參與并最終由部門經理行使決策權的一項協作活動，HR和部門經理之間只有分工明確并協調一致時，才能完成該項工作，提高人力資源管理的效率。
規避不合理的分工
人力資源部門與部門經理不合理的分工導致了HR陷入諸多職業窘境，該采取什么樣的措施來規避這個問題呢?
首先，加強專業理念的貫徹與培訓。管理大師德魯克曾經說過：所謂企業管理最終就是人力資源管理;人力資源管理就是企業管理的代名詞。身為部門負責人，部門經理承擔著管理下屬的職責，這個職責不僅包括帶領下屬完成組織任務，還應該包括培訓下屬、指導工作并幫助下屬改善績效、職業發展規劃、激勵下屬并使其得到應有的價值回報等。
當前，我國很多企業為了吸引和留住人才，紛紛進行薪酬體制改革。然而改革不但達不到理想的效果，反而又增添了新的問題。其實，問題的關鍵在于單純調整薪酬制度很難達到激勵員工的目的，企業還必須在工作分析與崗位設置、績效管理、職位晉升及招募甄選等人力資源管理其他環節進行配套的改革和調整。在這幾個方面，部門經理比HR更了解本部門人員的具體情況，但是HR的管理理念和方法比部門經理更專業、先進和科學，因此HR應該加強對管理層，尤其是部門經理的人力資源管理理念和方法的貫徹與培訓，只有這樣，才能使部門經理真正勝任人力資源管理工作。
其次，明確HR與部門經理的分工。由于企業性質、規模、發展階段、組織結構等一系列因素的差異，不同企業的HR與部門經理的職責界限各有不同。HR的職責可以歸為兩類：一是建立并維護人力資源管理政策、制度。“建立”意味著提供科學可行的職能系統，如招聘錄用、績效管理、培訓發展等，“維護”則是指輔助、督促各個部門統一執行人力資源管理政策和制度;二是為其他部門提供技術支持和服務，擔當培訓專家的角色，比如提供人才測評技術服務、傳授面試技巧等。
人力資源管理的目的就是吸引、獲取、激勵、培育和保留組織發展所需的人才。HR與部門經理的分工與協作也是圍繞著這五個方面。其中，選人是基礎，用人是核心。筆者將圍繞招聘錄用與績效管理兩方面說明HR與部門經理的職責分工。
招聘錄用往往是業務部門與人力資源部門矛盾多發環節，“用人的不招人，招人的不用人”看似是很多矛盾的解釋，其實部門經理與HR在招聘錄用環節上的職責不分才是矛盾根源。正確的職責分工應該是部門經理確定人才需求計劃，并向人力資源部提出申請，人力資源部根據部門經理提供的崗位職責和任職條件吸引求職者，經過初步篩選后，將合格者推薦給部門經理做深入面談，并最終由部門經理做出錄用決定。
績效管理是最重要的人力資源管理職責。一方面，人力資源部無法參與達成績效的過程;另一方面，部門經理又常常忽視績效輔導和績效溝通等一系列績效管理工作，因此現實中績效管理職責常常落空。事實上，HR只是績效管理的組織者和監督維護者，部門經理才是真正的績效管理者。表2詳細列出了部門經理和HR二者的職責分工。
再次，HR自身要不斷加強學習，包括企業業務知識、專業技能以及綜合素質的學習。由密歇根大學商學院組織的一項調查研究表明，人力資源勝任力可以劃分為三個不同的領域：經營知識、人力資源實踐以及管理變革的能力;明確地將人力資源管理職能劃分成戰略經營伙伴、行政管理專家、員工帶頭人以及變革推動者四大角色;并指出人力資源部門要扮演這些角色，需要具有企業人力資源的基本技能以及變革過程的管理能力;人力資源管理者應有五種關鍵能力：企業戰略的風險能力，協作能力，人力資源的基本活動能力(行使傳統的職能如招聘、培訓等所具有的知識和能力)，企業知識(與戰略相關的能力)和人力資源技能。這些都充分說明HR應該是具有企業業務知識、專業技能、管理變革及協作等綜合能力的復合型人才。只有了解企業業務知識，HR才能把握業務部門的需求，才能向業務部門提供專業服務來實現自身工作的價值。專業技能、管理變革及協作等綜合能力則是任何管理人員所必需且要不斷提升的技能。