大型企業人力資源部門的運行基本上遵循現代人力資源管理的應有程序和規范，行使著人力資源管理的基本職能，但是，一種不能掩蓋的人力資源管理職能頹勢已經存在：那就是人力資源管理的專業職能在一些中小企業正面臨著尷尬的境地。一方面，人力資源的戰略角色的實現遙遙無期，另一方面要么人力資源部門沉湎于大量的事務性工作，要么這些工作被各種形式的人力資源外包替代，人力資源部門的職能領地被外包的咨詢公司蠶食，人力資源部門本該履行的職責被嚴重異化。這種狀況某種程度上嚴重制約了中小企業人力資源管理的發展，遏制了整個中小企業的快速成長。
中小企業人力資源部門職能的幾種形式
以點帶面，通過對中南地區幾家中小企業人力資源部的接觸，中小企業人力資源部大致有以下幾種狀況：
1、公司行政部下設人力資源處。這種企業典型地將人力資源部的職能定位在行政性事務上，所謂人力資源部門無非是發發工資，管管進人，打打考勤，人力資源部門只不過是行政的附庸，沒有獨立性可言，所需要的人員也是事務性的而非專業性的。
2、人力資源部單設但職能分化或混同。這種企業也追隨現代人力資源管理理念，將人力資源與財務、生產、營銷看成平行的部門而單獨設立，但人力資源部門的獨有職能一部分被其他部分分化，另一方面卻承擔了其他部門的許多職能。比如，一家制造型企業，其人力資源規劃、薪酬的設計與調整由企業管理部負責，但卻承擔了本該屬于生產分廠或公司辦的環境衛生與安全生產等職能。
3、人力資源部單設但職能單一。這種公司往往將原來的人事機構換上一塊新牌子，但換湯不換藥，甚至人還是原來的人，事還是原來的事，人力資源工作被動地跟著企業其他職能轉，財務部要發工資了，人事部提供名單;工廠來了新的人手，人力資源部造個名單交社會保險發勞保鞋等。
4、人力資源部單設且職能專業全面。這是一種最理想的形式。人力資源部的職能專業化，人力資源規劃、工作分析、招聘、培訓、績效考核、薪酬、勞動關系、企業文化，人力資源的選、育、用、留皆有相應的安排與落實，沒有其他的非人力資源職能侵占或擠占人力資源部的精力和領地。能外包的外包，不能外包的人力資源部門有專職人員管理，外包與專職融合。但遺憾的是，中小企業人力資源部能做到這樣的實屬鳳毛麟角。
中小企業人力資源部職能異化的危害
1、損害人力資源形象。人力資源部附屬、下設在行政部。本應由自己承擔的職能由其他部門承擔，做好了，員工會說：看，人力資源部做不出，別人卻做出了，人力資源部的人都做什么去了?做得不好，人家又有微辭了：人力資源部無能，這點事也做不好。人力資源部遭到的責難越多，在組織中的形象越糟糕。人力資源職能混亂，承擔的非人力資源管理的事務越多，會扭曲人力資源部的職業形象，變成了檢查衛生的或搞安全檢查的。
2、削弱人力資源競爭力。由于人力資源的職能化與部門不能相吻合，中小企業的人力資源部處于缺位、錯位、降位的境地，企業所急需的人力資源管理處于混沌狀態。人力資源部人手不夠，人手不合格，人力資源規劃斷裂，所需人才當然不能及時保質保量地到位，所擁有的人才因為得不到有效的激勵，也難以發揮其應有的作用。
3、惡化組織氛圍。組織氛圍是一種彌漫在組織中的感覺，是團隊成員在被領導管理的團隊中，對于他們所處的環境的整體感覺。感覺是很多東西的總和，價值觀、希望、政策過程流程結構等都會構成成員的感受。
直線部門的主管對人力資源部腹誹有加：我們成天很忙，人力資源部還在這指手畫腳，一會是招聘新員工，一會是填寫考核表格，衛生檢查下水道，份內的事沒做好，份外的事接二連三，心中這樣想，自然免不了當著人力資源部的領導陽奉陰違，冷嘲熱諷。而人力資源部也有天大的委屈：我使出了渾身的解數，卻不能獲得滿意感，我在為你們服務，你們卻不領情。部門與部門之間，主管與主管之間，彼此缺乏信任合作與理解，這種氛圍嚴重傷害了組織中的合作能力，傷害了成員之間的工作情感，組織氛圍惡化。
4、阻礙人力資源管理戰略功能的實現。根據國外學者P-賴特(P-Wright)和G-麥克馬漢(G-McMahan)的研究，人力資源管理者和部門所從事的各類活動的投入時間和具有的附加值并不是正相關的。對于附加值很大的戰略性和變革性活動，中小企業無暇顧及。中小企業人力資源部大多在忙于事務性的工作，把眼前的工作做好，不出紕漏，不求有功，但求無過，是人力資源經理的最高理想。在人才的招聘上，他們是救火隊員，而不是未雨綢繆的軍師;人力資源如何為企業的戰略服務，要不就是一個遙遠的夢，沒有能力也沒有精力去考慮;要不就是根本沒有這方面的認識和理念，說起來只有茫然和苦笑。中小企業HR部門自身定位一開始就在事務性上，被排除在企業戰略決策的活動之外，再想重新定位，難上加難。而一個企業的HR部門如果不能為戰略服務，就無法提升在組織中的地位，不能在企業戰略活動中爭得一席之地。
拯救中小企業人力資源部門職能弱化的途徑
1、部門化與專業化相統一。鑒于中小企業的實際情況，一方面要節省成本，一方面將人力資源活動用部門的形式獨立出來。可以從以下兩方面著手：一是有條件的盡量將人力資源部的實際工作與部門名稱相一致，也就是說，人力資源部門就干人力資源的工作，不要雜七雜八的什么都做，以便把精力集中，做好本職工作;二是不能純粹化，在人力資源部里專設一個機構或專人，來從事非人力資源工作，但要注意這些工作的比例和層次。如果安全衛生很重要，就在人力資源部里設一個安全專員，相當于一個托管機構，托管在人力資源部;第三，也是最重要的，將本部門的組織機構崗位職責工作類別的構成及比例向全企業其他部門明示，既便于服務組織中其他部門和員工，也便于被其他部門監督和協助，更有利于正確定位本部門在其他部門的形象，有利于人力資源部更好地推進本部門的工作，真正達到部門化與專業化的統一。第四，人力資源經理的管理角色要清晰。明茨伯格將管理者的角色分為人際角色、信息角色、決策角色，在職能混同的部門里，人力資源經理要淡化監督者的角色活動，尤其是非核心業務的監督者角色，更多扮演好代表人、領導者角色。角色意識的明晰，有助于固化部門職責，不但不是推卸職責，反而有利于企業的人力資源工作的推行。