“人力資源”這一概念早在1954年就由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展，標志著現代人力資源管理的新階段。
人力資源管理要從績效管理入手建立科學激勵機制
人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素之一，而激勵是人力資源的重要內容。激勵是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的企業人力資源管理方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。哈佛大學一位教授研究后發現，人在無激勵機制情況下，只能發揮個人潛能的20%至30%，通過適當激勵就能發揮出80%至90%，而發揮程度取決于激勵程度。
筆者認為，知識工作者是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。國內學者王興成、盧繼傳、徐耀宗認為知識型員工是指從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業(或組織)帶來知識資本增值，僅以此為職業的人員。知識型員工具有以下幾個特點：
第一、知識型員工從他們的工作中獲得了大量的滿足感;第二、他們的忠誠度更多的是針對自己的專業而不是針對雇主，他們有自己的福利最大化函數，他們能夠加入某企業是根據自身的選擇，而不是被迫，因此他們是“自愿者”，如果待遇不公或者沒有達到他們的期望值，他們就有可能另謀出路;第三、為了和專業的發展現狀保持一致，他們需要經常更新知識，他們對專業的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5～8小時，每周工作5天;第四，他們一般都有較高的報酬，希望在工作中有更大的自由度和決定權，同時也看重支持。
周圍型知識員工其通用性的人力資本決定了他們對組織忠誠度較低，一旦外部提供的誘因足夠大，他們立刻會轉向其他企業。企業與這類員工是一種典型的現期交易行為。由于外部市場存在著這類知識和技能，企業可以通過外部招聘的方式雇傭到合適的員工。而員工在提供高價值的知識鐘，也不愿意學習高專用性的知識和技能，所以他們對于持續性的學習環境不會特別看重。對于這類知識型員工，企業所要做的是如何使員工的現有技能發揮到最高價值，從而取得高績效。
筆者認為在企業對邊緣型知識員工應該實行強控制管理，與其簽訂明確的和同，采取嚴格的規章制度規范員工的行為，建立高效的獎懲制度。對于由于企業戰略轉移而使其知識大幅度貶值的知識員工，企業可以進行適度的培訓開發，幫助其適應企業新的戰略，不斷地學習新地知識和技能，努力向核心型和周圍型知識員工轉化。如果遇到外部需要該類員工地知識和技能的機會，鼓勵其流向新的工作機會，實現人力資本的高價值性。
總之，筆者認為人力資源將是綜合實力競爭中制勝的關鍵，傳統人事管理向現代企業人力資源管理的轉變勢在必行。全面認識現代企業人力資源管理的本質、現狀及發展，并將這種現代管理觀念和技術滲透到組織的各項管理原則和管理方法中去，重視人的潛能發揮，調動其各方面的積極因素，是組織成功的關鍵。如果組織中有了卓越的領導者和文化，也可以創造奇跡，但產生的概率小;而如果有現代企業人力資源管理制度體系，創造奇跡的概率將大大增加。人力資源工作者應多方面提高自身素質，盡快掌握現代企業人力資源管理所需的知識和技能，為實現傳統人事管理向現代企業人力資源管理的轉變做出自己應有的貢獻。