新競爭的時代，新的管理環境越來越挑戰我們的現有認知。HR們逐漸發現，戰略人力資源管理選、用、育、留幾大模塊的標準化操作已經不再適用組織需求，甚至這些邏輯本身也被激烈的市場競爭洗滌出了問題。我們一直以為的道理，也許是錯的;我們一直使用的工具，也許根本沒用，甚至還有負作用。本文總結一些關于戰略人力資源管理實踐的新進化，重新錨定戰略人力資源管理的現代邏輯。
HR們不得不承認，老板們已經越來越功利。戰略性戰略人力資源管理的呼聲方興未艾，HR們尚未理清自己應該如何體現對于組織戰略的貢獻，戰略人力資源管理又被推向了“效能化”，企業開始直接向戰略人力資源管理要結果。
太多的HR認為這種要求簡直不可理喻�；趹鹇匀肆Y源管理選、用、育、留的職能設定，其對于企業的作用不是“固本強基”的嗎?其對于戰略的貢獻不是“潤物細無聲”嗎?難道戰略人力資源管理要重回“泰勒時代”?“陰謀論”的HR們甚至開始懷疑，這些非分的要求不過是高層為了轉嫁責任而尋找的借口，戰略人力資源管理部不過是被選中的替罪羊罷了。于是，HR們繼續選、用、育、留，高層們繼續喋喋不休，HR們開始把自己隔離在一座孤島上，逐漸曲高和寡。
不得不告訴HR們的是，你們的邏輯錯了!新競爭環境下，企業內的各類職能管理早已水乳交融，戰略人力資源管理也早已突破了選、用、育、留的邊界，開始能夠觸及到以前由于橫向分工和縱向分權而形成的“禁區”。某種程度上，我甚至認為戰略人力資源管理未來的活動邊界應該是由HR們的能量來劃定的。
HR們究竟應該管什么呢?不妨回溯戰略人力資源管理的本質。戰略人力資源管理實際上要做兩件事情：其一，形成一個“組織模式”，定義“員工在什么位置(橫向的協作關系和縱向的報告線)需要做什么事”;其二，形成一個包括配置(選、用)、培養(育)、激勵(留)的“支持系統”，將戰略人力資源管理放入“組織模式”，并持續影響其運作狀態。
從產生戰略人力資源管理效能的角度來說，組織模式顯然比支持系統更為重要。形象一點，組織模式好比一艘船，只不過這艘船不是用實物建造的，而是用組織對于部門、團隊、員工的職責定義來形成的，而支持系統好比對于船員的管理模式(選、用、育、留)。要想行駛得更快，顯然是對船體本身進行改造更加有效。而在傳統的理念中，HR們顯然更關注支持系統，而忽略了組織模式，所以，他們才弄丟了那把關鍵的“效能鑰匙”!
三把鑰匙打開的效能之門
組織模式包括橫向上的經營模式、縱向上的業務流程、整體上的組織結構和個體上的崗位系統。HR們能夠決定崗位系統的設置，選、用、育、留的職能都建立在崗位分析的基礎上，但是，這種對于崗位系統的作用卻不是以效能作為目標的。而對于經營模式、業務流程和組織結構，HR們更只有望而卻步。
經營模式包括業務戰略和公司戰略，前者是關于企業“應該生產何種定位產品”的戰略，而后者則是關于企業“應該做什么領域，不該做什么領域”的問題。此類決策屬于企業的終極命題，不屬于戰略人力資源管理作用的范疇。
HR們真正關注的應該是業務流程、組織機構和崗位系統。業務流程解決的是把工作“切塊”的問題，崗位系統解決的是把人進行“分工”的問題，而組織機構則是將兼有兩者，涉及“把人怎么組合和劃分”并“分配到何種職責上”。圍繞組織模式的這三個維度，現代的HR們完全可以有更多的玩法。
第一把鑰匙——流程再造
流程再造的思路源自對于亞當斯密式分工的批評，認為這種分工將企業的任務不斷拆分，生成了許多低價值的環節，為了流程而工作，反而失去了價值焦點。其具體方法有去除低價值環節、合并工作、設置責任人、給予員工決策權等，核心主張一是直接指向客戶價值，二是減少了協調成本。這一方向顯然是能夠有效提升戰略人力資源管理效能的。但是，在流程再造的實踐中，我們卻很難看到HR們的影子。原因在于，流程再造需要對于業務的深入了解，HR們自然無力企及，于是也就漸行漸遠。
第二把鑰匙——排班優化
排班優化是基于對現有流程的認可，認為在這一流程確定的框架內進行人員的合理調配，可以達到用盡量少的人完成盡量多的工作的效果。具體應用上，這種方法首先測算出工作中(以時間為橫軸)的人員需求曲線，而后再以運籌學方法進行線性規劃，設計出人員供給曲線，確保人盡其用。
第三把鑰匙——組織再造
組織再造是對企業的組織結構進行再造，一方面調整業務單元的工作任務，另一方面調整對其的業績考核方式。這類調整針對那些在科層制的非精密考核中昏昏欲睡的業務單元，意圖用結果指標逼出其效能潛力。
國內海爾的自主經營體(人單合一)模式和日本稻盛和夫的阿米巴經營是組織再造的精彩詮釋。海爾的模式是以人為單位進行核算，價格信號由市場傳入企業，并在企業中傳遞，部門與部門之間，員工與員工之間是交易關系，實行SST原則。例如，一名員工向另一名員工交付半成品，要么應該索償(S)，要么應該索賠(S)，如果既沒有索償又沒有索賠，就應該跳閘(T)，說清楚了問題再繼續運行。這種模式下，每個員工手中都有三張類似現金流表、資產負債表和損益表的財務報表，夸張一點說，每天回到家，看看自己的三張表就知道自己今天賺了多少錢。稻盛和夫的阿米巴經營模式則是將企業的部門定義為獨立承擔經營任務的“阿米巴”。其原理與海爾的自主經營體類似，但不同之處在于其使用了“單位時間核算”的模式來計量阿米巴創造的價值，而其也并沒有將考核下沉到基層員工的層面。