文/穆勝 北京大學光華管理學院工商管理博士后，環球人力資源智庫專家委員會執行主席
2014年，顛覆人力資源管理的聲音是如此強烈，以至于一直在“選、用、育、留”等職能構筑的大廈里自得其樂的HR們感到了前所未有的緊張。老板們在互聯網時代的混亂中還在糾結地尋找方向，倒逼HR們也要拿效果說話，與企業一同看路，而非埋頭種地;互聯網世界中的一些新貴企業如Netflix、小米等標榜反常的“去人力資源管理”，并開始用輝煌的業績嘲笑那些陳規舊習;就連傳統企業中的標桿巨頭海爾、華為等企業也開始不淡定，開始了自我顛覆，把過去的“標桿實踐”扔到了垃圾箱，似乎還走得更輕、更快;雪上加霜的是，被HR們奉為“男神”的“世界第一咨詢師”拉姆查蘭博士也開始炮轟HR，寫出了《是時候分拆分離資源部》的文章……
2014年，不管是有意還是無意，人力資源管理的專業大廈被轟了好多炮。頑固派仍然會對外面的變化視而不見，不時用“小米沒招聘嗎?”、“沒有我們，誰來發工資、辦保險”、“人力資源是固本強基，哪有那么立竿見影?”來負隅頑抗。但變化卻就在那里，不管你睜不睜開眼睛，人力資源管理必須“用正確的方式”變得“更加有效”。順勢者，被時代推上風口，逆勢者，被時代推下懸崖。
其實，未來已來。
趨勢一：“云組織”成為趨勢，企業搭建大數據云臺，一面導入用戶，一面導入創客。
在互聯網時代，用戶需求呈長尾分布，且無限極致、快速迭代，必須有最靈活的組織模式(organization pattern)進行匹配。于是，“扁平化”成為應有之義，企業不斷地減少自己的決策層級，不斷地向一線授權。當扁平化到極致(請注意是極致)，企業就成為了一個平臺，員工就成為了無數的創客，因為高層已經沒有了調配資源的權力，而是提供平臺服務，而員工則成為自主決策的個體。如此一來，創客嗅到用戶的需求，再呼喚志同道合、能力匹配者共同行動，大家按需聚散，組織變得更加靈活。
至今，已經有諸多的炫目詞匯來描述這類組織形態，如無邊界組織、維基工作站、分型組織、合弄制等。但你以為到這里就是組織的終極狀態了?錯!
這里存在兩個問題：第一，創客們如何確保自己能夠找到最適合的合作者?當企業有20人時，作為任何一個創客，也許都能對其他人了如指掌，從而找到合適的人共同承接來自用戶的需求。但是，當企業又200人、2000人時，創客們還能夠及時選出他們的合作者嗎?
第二，創客們如何能夠最大程度地獲取用戶信息?誠然，創客們可以利用社交媒體獲取用戶對于某類產品的吐槽，尋找到商業機會，甚至社群先行，找到粉絲再發展用戶，但是，這些都是游擊戰的做法。企業有沒有一個與用戶“交互”的“社交界面”對企業來說至關重要。
以上兩個問題決定了企業需要一個數據平臺，還應該是一個大數據平臺，也即“云臺(或云端)”。其實，大數據的最大特點是隨時在線，所有的活動都會被數據化，沉淀在平臺上。有了這個平臺，企業只要開放用戶接口，就可以與用戶交互，最大程度挖掘出需求;同時，企業只要開放創客接口，所有的優秀者都可以進入平臺創業，這就形成了一個開放的人力資源體系，所有的創客“不為你所有，但為你所用。”
這才是組織在互聯網時代的終極狀態。組織內的人力資源高度共享、隨需調用、基于大數據……這不就是云的特征嗎?所以，我把這類組織稱為“云組織”，因為，只有“云”才能描述出這類組織人力資源使用的超高效率。2011年，我就提出了這個概念，但在當時，很少有人聽得懂。還好，云已經成為社會組合資源的范式，云的概念開始深入人心;還好，阿里、海爾、蘇寧、攜程等企業都開始做云臺了……我可以把話放到這里，這是大型企業組織轉型的必然選擇，沒有“之一”。
趨勢二：內部市場化驅動“經營型創客”，激勵下沉到個體單元，人人都是CEO。
“經營型創客(entrepreneur)”即是海爾首席執行官張瑞敏對于創客的定義——具有創業精神的人。如何能夠讓這類創客隨需調用?內部市場化模式是最直接的辦法。
一旦將激勵下沉，將員工變成經營型創客，每個人都經營者一家名字叫自己的公司，人人都是CEO，每個人的錢都是自己掙出來的。
讓我來描述一下這種模式是如何運作的。當一個創客發現了用戶需求，而他自己顯然無法滿足，此時，他就可以作為發起創客找來適合的合伙人成立一個公司(也許是企業平臺上的模擬公司)，建立“合伙人關系”。這個公司也能夠迅速找到其他的內部供應商，建立“外包關系”。這樣一來，所有的資源都隨需求被迅速調動，連接成一條高效的價值鏈。無論是“合伙人關系”，還是“外包關系”，都是以“金錢”作為載體的強激勵，都是沒有衰減的，鏈條上的所有節點上的創客，都是在“為自己打工”。
在這個方向上實踐的企業很多，最典型的就是海爾，他們是徹底的內部市場化改造。任何一個部門、一個創客都必須要找自己的用戶，找不到用戶就證明這個部門或創客沒有價值，就會被企業淘汰掉。
對于內部市場化，有兩個典型的誤區：
其一是全員持股。這是一種最無效的治理模式，股權像撒胡椒面一樣分散在員工當中。這樣就能讓員工把企業當成自己的?顯然不能。對于員工來說，其只是在工資中多了一個名為“股權激勵”的獎金部分(當然，股權出售還有一次獲利)。真正有效的治理模式，資源價值、調動資源的權力和獲利一定要三點一線。但全員持有公司的股票后，單個員工沒有辦法決定公司業績，即使他個人決定了公司業績，也沒有辦法獲得公平的回報，經濟學中的“卸責”現象肯定會出現。所以，持股的對象一定不能是公司的股權，而是創客們自己的業務的股權。換句話說，一定要將激勵下沉!
其二是前段時間很火的阿米巴模式。但阿米巴之間不是用貨幣進行交易，而是用虛擬的貨幣信號——單位時間價值。但阿米巴的一個問題是并沒有將激勵下沉到員工的單元，部門(阿米巴)經營的業績也不會為員工帶來經濟的收益，稻盛和夫強調阿米巴是為了打造一場“激動人心的經營游戲”。所以，嚴格意義上說，阿米巴也不是內部市場化。