從人力資源管理的角度來看，企業經營者應把主要精力放在對占職工總數20%的業務骨干的管理上，抓企業發展的骨干力量，再以這20%的少數帶動占80%的多數，以提高企業效率。
傳統管理中，那種把人只看作為一種資源，是企業管理的對象，被指揮者、執行者的理論。其實質是只崇拜物，不崇拜人的思維的體現。是建立在把員工設想為經濟人的前提下的。
在企業管理中，傳統的“組織人”模式是建立在管理人員的權威性基礎上的，這種管理模式主張：只有將員工變成像他們管理的資產一樣可以進行預測和控制后，企業管理才是成功的。家長式管理在我國企業管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企業也是俯拾皆是。然而實踐證明，在選擇這種管理模式的企業中，高層管理人員注重員工對企業管理的一致性和服從性，不會倡導員工的個人創新意識和能動精神，也不會鼓勵員工去承擔風險，久而久之，企業就會陷入一種死氣沉沉的管理狀態中。這時，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專業技能也受到限制;基層管理者失去了尋求企業發展機遇或創造新設想的激情與動力，他們不關心會發生哪些問題和如何解決問題，而是做完必須要做的活�，F代企業正面臨著一種新的競爭環境——不間斷地變革和高度不確定性。企業一旦陷入死氣沉沉的管理狀態，在日益激烈的市場競爭中自然會逐步走向死亡。
其實，企業員工既有經濟人，勞動是為掙錢生存的一面，還有社會人尋找自我發展、自我實現的一面。管理也就存在著制約與自律兩個方面的作用。積極創造使員工全面發展的環境和條件，在全面提高員工素質的前提下，變指揮型、命令式的管理思維為引導型、協調式的管理思維，是高明的選擇。
尊重員工，不時地關心一下他的家人，問候一下他的家人。只要讓他覺得你很真誠，他就會以極大的忠心和熱忱來回報你和你的企業。
保健不只是福利，而是競爭力之大問題……
三菱電機，每天跳繩三分鐘，比賽……
旭成化工的周末賽跑，一半以上的參加……
微軟總部如一個大學校園，運動場、室外就餐區、藍球場……
在著名風景區建療養院，員工休養……三
菱商事，冬滑雪、夏游泳、31個運動隊、17個文化活動小組、俱樂部、體育中心、合同體育館……
美國坦丁公司總裁為員工創造了極為良好的工作環境。在公司總部設有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議;
尊重員工，不僅僅反映在贊揚方面，當你必須批評你的員工時，你必須考慮時間和場合，不要在大庭廣眾之下批評員工，這樣會極端傷害他的自尊心。一般最好在電話中批評員工。這樣的“批評”也是尊重，不僅不會使員工產生怨恨心理，還會讓他意識到自己的錯誤，努力改進，報效企業。
只要公平，有些不合理的東西也能忍受。有些管理法則看似簡單平常，往往易被忽視，但它們確是企業提高凝聚力、拓展商機、增加效益的法寶。
從營銷的角度來看，企業經營者應抓住占總數20%的重點商品、重點用戶，滲透經營，以達到牽一發而動全身的效果。從融資角度來看，企業經營者要將有限的資金投放到生產經營中占總數20%的重點項目上，不斷優化資金投向，提高資金使用效率。
大多數企業組織似乎都缺乏能夠跟蹤業務單元創新工作的、穩定一致的中心治理機制。創新是領導團隊常規議事日程的組成部分;而在其他高管人員中，僅有少數人具有相同感受。此外，有關預算、戰略和發展(包括創新)的流程被完全整合到了年度規劃流程中。
應該說，一個企業在創新上的主要挑戰是發掘足夠的人才。確定適用的人才并使他們從事創新工作是最為重要的艱巨任務，創新最重要的驅動力量是組織的文化和人才。不過，企業對從事創新的人才沒有提供充分的激勵，不愿意承擔風險，并且沒有應對失敗的計劃，從而使創新人才缺乏信心和勇氣。此外，上層高管和其他高管對與發掘和調配人才相關的艱巨任務具有不同的認知，缺乏足夠多適用對路的員工，企業組織的文化阻礙了員工取得進步。
創新人才要得到了領導的保護。企業對創新中失敗的反應，應為積極鼓勵組織從失敗中學習。但由于領導者總是懼怕組織中的失敗，從而阻礙了創新。在高管們如何對領導團隊的各種失誤的重要程度排序上，也存在一些值得注意的差異。領導團隊對創新的最大阻礙是他們在傳達后未能以實際行動及時跟進，其最大的障礙在于領導者未能仿效鼓勵創新的行為。
組織和文化措施將會提高企業的創新業績，并使創新成為領導層議事日程的核心內容;同時，建立正確的行為模式并改進創新風險管理流程。企業高管們的確將創新看作是企業發展的重要驅動力。創新是最重要的優先任務之一。此外，媒體對創新的大量關注(至少)已經提高了企業對創新重要性的認知度。這種關注已經促使企業將創新作為主要的關注焦點。
創新的重要性產生于由上層高管做出的某些決策。企業決定將創新努力聚焦于何處，在何處及如何將創新商業化，或者由誰來從事創新工作。但是，上層高管似乎并不認為在總體上對創新流程有很大控制權。雖然創新預算或目標是由企業最高層決定的。而許多企業管理者在做出創新決策時缺乏一種有結構的方法，往往依賴于可靠的事實基礎。