人力資源計分卡這一工具，針對“HR如何轉變觀念和工作內容，以做到對公司的戰略性成功給予更多的貢獻”，提出了可操作性的建議。
1.什么是人力資源管理計分卡
阿里巴巴的IPO成就了一個神話，更讓互聯網行業風光無限。雖然編程從業者們經常自我調侃稱自己為“碼農”，甚至是“程序猿”，但是這并不影響整體經濟快步走向服務信息化時代。而這個時代的主力軍們就算是再怎么想成為“農”或者是“猿”，都不得不承認他們是知識智慧密集型的員工。這樣的現狀，給人力資源領域帶來了很大的變化，人力資源專家們也因此不斷地改變著他們的角色。
如果在過去人力資源的角色還只是處理⼀一次文書工作的話，那么如今人力資源專家的主要角色是通過專業的知識和技術手段來影響員工的心態(mindset)、勝任力(competencies)和行為(behavior)，從而達到幫助他們和企業共同成功的目標。
人力資源部門從幕后的輔助支持(partner)走到臺前，作為商業決策的參與者(player)，是勢不可擋的趨勢。Rutgers 大學的人力資源教授Richard W. Beatty & Dr.Mark Huselid 提出了“人力資源計分卡” 這一工具，針對“HR如何轉變觀念和工作內容，以做到對公司的戰略性成功給予更多的貢獻”提出了可操作性的建議。
并且，這一工具已經在實踐中取得相當的進展，波音、GE等公司已經開始運用此模型了。
2.商業計分卡
人力資源管理對企業戰略的貢獻是一個連鎖反應，要解釋這一反應，還需要從基礎的商業積分卡開始。商業計分卡是平衡計分卡(balance card)的發展，其中對“遠景”和“學習與創新”兩部分做了新的設計和詮釋。
1)從“遠景”到“戰略及價值”。
原始的平衡計分卡的主要基礎是企業的遠景，這是企業的發展⽅方向，是非常重要的。但是遠景是一個非常長期的目標，它可以為員工指引⽅方向，卻很難從中獲得實踐指導。在商業計分卡中，基礎換成了戰略和價值，更精確的說，是附加價值。它給出的是中長期的里程碑(milestone)，只是這個里程碑是預期的，能不能到達，在于周圍的4大影響因素是否被很好的執行了。
2)財務、商務流程、客戶這三大指標，并沒有太大的變化。
只是在繼續分解這些指標時，需要注意的是，關注點已經從⼀一個50年甚至更遙遠的大計，轉向⼀一個5年或者10年的⽬目標戰略。
3)員工成就。
這是商業計分卡最大的創新。這部分由平衡計分卡的學習與創新轉變演變而來。學習和創新主要關注的，是技術革新。而這個模型認為，員工的成功才是企業成功更核心、更深刻的基礎。強調員工成就，而非員工滿意度的出發點在于，未來企業和員工之間的關系，將向合作者方向發展，員工與企業并肩而行，共同獲得成功。
而不再是員工服務于企業。這也是由知識智慧密集型勞動者的特點所決定的，他們的需求，已經不再是類似農業工業時代的體⼒力勞動者那樣，僅僅停留在第⼀一第二層次了(參見馬斯洛需求理論)，他們在向更高的精神層面邁進。
3.人力資源計分卡
人力資源計分卡，闡述了人力資源管理部門如何發揮作用，從而達到員工成就和企業戰略相互促進的目標。
1)人力資源管理部門的勝任力及測評。
人力資源部門的勝任力包括：關注并了解人性，設計、執行并推廣流程，同時兼顧公司戰略和經營。在這個模型中這些要求被具化為處理事務管理能力(focus on process)、贏得員工信任的能力(focus on people)、貫徹執行戰略的能力、協助組織發展變革的能力(focus on strategy &operation)。對于不同的關注點，測評時應有不同的衡量指標，下表展示了在不同業務層面，人力資源管理工作需要關注的不同指標。
2)人力資源系統的測評。
該測評包括三個緯度：協同性，人力資源系統的設計與戰略的要求相協調，不同的戰略定位，需要有不同的文化來支撐匹配;集成性，人力資源系統的完整程度。企業的戰略和文化是主心骨，人力資源所有實踐都要圍繞主心骨開展，同時這些實踐工作之間又需要相互統一，比如統一的縮寫，統一的“黑話”，除此之外在業務部門和高層管理之間也要統一運用這些“語言”，不至于出現一個對象有多種稱呼和縮寫，加⼤大對彼此工作理解的難度。差異性，人力資源管理要趨向個體化，人力資源專家要善于區分個體特征、能力等級和組成，這里的個體不僅是指員工個體，也指的是崗位個體。
3)人力資源管理實踐的改進。
人力資源管理實踐包括：溝通(communication )、工作設計(work design)、人員甄選(selection)、人員發展(development)、人員評估(measurement)、薪酬福利(Rewards)。這些基礎管理實踐的改進可以很好的幫助人力資源系統獲得以上三大特性，也能大大提高人力資源管理作為企業核心競爭力的地位和作⽤用。改進的方法有兩個，一個是“最佳實踐”(best practice)比對法，一個是“標準實踐”(benchmark)比對法。最佳實踐⼀一般是一些根據案例分析的來的理想化的理論模型，這些理論來源于實際卻高于實際，可以作為方向性的引導。標準實踐，是指行業中正在被運用并且已經取得相當成效的做法，這些做法也許沒有成型的理論，但是其效果已經相當顯著了。通過了解理論和觀察其他公司的做法來提高自身，是人力資源管理實踐改進的兩大方法。
4)人力資源管理的交付。
之所以用交付(deliverable)而不是用產出(outcomes)是因為“產出”是名詞，是靜態的結果，不論是否符合客戶的要求，只要有結果那就是產出;但是“交付”是動詞，這里包括了提供放的交出和接受方的接受，如果客戶不能滿意，交付就是不成功的。人力資源管理的效果究竟如何，不能只看是不是有解決方案，更多的還要看交出去的解決方案是不是能切實的解決客戶(直線經理、高層管理)的困難，是不是能很好的支持企業業務戰略。
總之，通過商業記分卡對原先平衡計分卡中的“學習與創新”擴展到“軟實力”的范疇，再通過人力資源計分卡詳細解釋，人力資源管理如何貢獻于這部分“軟實力”從而支持企業戰略。通過這一些列的傳導，以可視化的方式，向大家詳細解釋了“人力資源管理要契合企業戰略需要”這個命題。