三國近一甲子(公元220—公元280)的紛紛擾擾由于一部《三國演義》而盛傳至今，所謂天下“合久必分，分久必合”，似乎去留無意。然而，對于處于亂世的天下豪杰而言，卻是意義非凡。曹操、劉備和孫權為奪統一天下之名，爭了幾十年，笑到最后的是曹操，為什么?眾說紛紜，而對于我而言，關乎用人制度而已。
我們先看劉備的用人制度，桃園三結義之后，劉關張加諸葛成為蜀國的“聚能環”，再沒有其他人進入核心決策層，即使到了蜀國后期，其骨干力量仍舊囊括張苞、關興、關平等二代子弟，其兄弟情誼之深可鑒日月。但是，除了這幾個兄弟，蜀中真的是無人可用了嗎?
我們繼續看孫權的用人制度，江東孫堅孫策父子經營多年，孫權算是繼承“大統”，所謂“生子當如孫仲謀”，孫權號稱將江東才俊囊括已盡。然而，我們卻可以發現一個現象，孫權在位期間的核心決策層基本來自其父孫堅及其兄孫策旗下，黃蓋、程普是孫堅旗下，周瑜、呂蒙、張昭是孫策旗下，這些爭天下時期的干將謀士皆來自父兄基業。
我們再看曹操的用人制度，不論忠奸善惡，凡有本事者皆為我所用。據統計，曹操征戰三國時期，除了有骨干謀士郭嘉、賈詡等九人外，另有重要謀士36人，其它謀士57人，共計102人，以上還不包括曹操手下的干將。蜀國有“五虎上將”，其實殊不知魏國卻有張遼、徐晃、夏侯敦等十大干將，其它將領更是不計其數，且我們發現一個重要特點就是曹操手下干將多為降將，充分反應了曹操用人不拘一格的特質。
說到這里，大家不禁會問，難道就是因為用人風格的不一而導致其歷史成敗嗎?其實應該這樣來理解，曹操、劉備、孫權的用人各有優劣，但因其處于三國紛爭這個特殊階段使得曹操笑到了最后，為什么?因為曹操的用人風格最適合于爭天下。
而對于企業，又何嘗不是呢?
“根基”：企業HR制度
HR制度是企業有效運行的基本保障，企業HR制度的設計思想體現了企業的效率和價值，卓越企業最顯著的特征就表現在制度設計和制度管理的優勢上。HR制度是實現企業戰略的最有效途徑：一是通過制度設計，以結構化特征體現戰略實施的職能化分工;二是通過勞動分工提高工作效率。這兩個方面從根源上來說充分體現了HR制度的重要性，而對于有效的HR制度設計基準是隨著企業發展的不同階段進行有效遷移的。企業不是贏在起跑線上，企業要贏在轉折點上。HR制度應該根據企業發展的階段性練就“凌波微步”，才能從根本上保證企業的可持續健康發展。
“踩點”：企業HR制度設計基準
企業HR制度設計基準，指的是企業在進行HR制度設計時，圍繞不同階段的具體情況和發展目標而綜合考慮的制度設計的根本準則和根本價值追求，它反應了企業在進行制度設計時最根本的價值取向。對此，巴納德認為制度設計基準主要有以下三個：“有效性”、“效率”和“道德性。
“有效性”是指企業HR制度設計最根本的著眼點在于企業目標的完成程度以及保障企業的正常、有序和穩定運行。整個企業架構、職責分工、部門劃分等都是圍繞著“有效性”這個最根本的基準來進行制度設計，目的在于保證企業內部穩定運行來促成內外部協調和企業發展速度的提升。三國中孫權的用人制度就可以看做是以“有效性”為基準的典型，即蕭規曹隨，順水推舟地用父兄能人，以當下效益為根本導向。
“效率”是指企業的HR制度設計著眼點根本的在于個人滿足的充足程度和保證企業以最快的發展速度為基準來設計企業架構、劃分部門類別和工作職責等。其根本的在于保障靈活和迅速，促成發展速度，以最短的時間讓企業獲得最快的發展。三國中曹操的用人制度就可以看做是以“效率”為基準的典范，不論來自哪里，去向何方，只要能為我所用，一概接納并委以重任。
“道德性”是指企業的制度設計最根本的著眼點在于保證內部員工對企業的歸屬感和忠誠感，保證企業內部的凝聚力和和諧氛圍，同時維護企業外部符合社會公共道德判斷的良好形象。制度設計的道德性基準是需要企業發展到一定階段方可有條件考慮的制度設計基準。三國中劉備的用人制度可以看做是以“道德性”為基準的典范，非常重視仁義道德等企業外部形象和社會公共道德判斷標準。
HR制度設計是事關企業運行順當與否和企業目標能否實現的關鍵因素之一，某種程度上來說，HR制度設計的好壞直接決定了企業的生死存亡。而對于HR制度設計的基準而言，它又從根本上決定了企業在進行制度設計時的根本價值取向，因此，對于不同發展階段制度設計基準的判斷對于企業發展至關重要。
“飄移”：企業不同階段的HR制度設計基準遷移分析企業發展是具有階段性的，一般而言可以將企業發展劃分為初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業發展的四階段各有自己獨特的特征，因此，在不同發展階段對于企業HR制度設計基點和價值取向必然會有所區別，才能保證企業的持續發展和企業目標的順利實現。而就將上述階段結合三國爭雄分析而言，應屬于紛爭時期，基本的疆土有了保障，尋求的是進一步的擴張，因此，我們可以把它看做是企業發展的成長期。
結合企業不同發展階段和HR制度設計的三個基準，以下就企業在不同發展階段其所處的內外部環境對制度設計基準選擇上的遷移狀況進行分析。
對于制度設計，巴納德認為：“促進企業制度化，關鍵在于把企業價值滲透到企業中去，同時應隨著時間的推移變更企業價值，只有這樣企業才能基業長青。”而變更企業價值則是可以通過不同階段制度設計基準的遷移來實現。如圖02所示，企業的發展從初創期、成長期、成熟期到衰退期四個不同階段，我們認為其制度設計基準的遷移分別是“有效性”、“效率”、“道德性”再到“有效性”這樣一個循環的過程。
(1)初創期：企業內部架構簡單，分工不明確，職責交叉現象比較普遍;外部競爭激烈，外部環境不確定性較高。在這種內外部環境壓力之下，生存是企業的首要目標。在此階段，需要注意的是企業雖處于初創時期，并不代表就不需要HR制度設計，任何企業都需要有嚴整的制度，沒有制度就沒有企業。在初創時期，企業運行的有效性至關重要，即企業的任何思路和行為都應當以較高的可收益性為目標。正因如此，在初創時期“有效性”基準的制度設計思想的指導下造就了企業靈活多變，自我調整能力很強，對外部環境反應能力很快，同時具有很強的環境適應能力等特征。與此同時，正如圖示01所示，在“有效性”基準為根本指導思想的前提下，企業應當盡自己所能兼顧“效率”和“道德性”兩個基準。
(2)成長期：逐漸摸清了市場狀況和市場運營規律，同時逐漸明晰了發展方向和終極目標，企業對環境有了很強的適應能力，發展迅速，具有極度膨脹的欲望和機會。在這種背景下，企業HR制度設計已經不能在執著于有效性這個基準，而應當遷移至“效率”基準。只有HR制度在“效率”基準下進行設計，才能使把握成長階段的膨脹機會，