人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。長期的工作實踐告訴我們，人力資源工作難的癥結在于存在眾多的矛盾。這些矛盾，有些是大背景、大氣候所致，有些是理想與現實之間的差距使然。
一、才市矛盾：求職者多VS企業招不到人
經常聽到業界朋友抱怨，在招聘的時段里，大量的求職信擁塞信箱，而企業真正需要的人選卻不多，或者根本招不到。據最新調查，大部分企業對目前的招聘狀況不滿意。求職者綜合素質達不到企業招聘方的要求，是企業招不到人的首要原因。但回過頭來看，責任似乎不全在求職者，因為這是個雙向選擇的時代，企業可以選人，同樣，求職者也可以選擇企業，一廂情愿顯然不可能促成求職者與企業方的“聯姻”。
二、角色矛盾：沒有權力和地位VS戰略伙伴
如今，人力資源部門以及人力資源工作者已經成為企業人力資源管理中不可或缺的角色，還常常被冠于老板的“戰略伙伴”之美譽。然而，在實際工作中，這種光環經常是徒有虛名，人事經理或人力資源總監往往沒有多大的權力和地位。這是廣大人力資源工作者常常為之苦惱的角色矛盾。
三、選才矛盾：合適的才是最好的VS唯才是舉
企業初創時期，最重要的是蠃利和生存，因而這個時期的人才擇用標準應該是可用之“材”，“拿”來就可以用，無需投入多大的成本。企業進入發展時期，老板考慮更多的是發展后勁和動力問題，因而這個階段的擇才標準應該是人才的潛質問題，因而“空降兵”和剛畢業的優秀大學生也許是最合適的人選，因為他們是可造之“材”。企業到了領導時期，老板注重標桿、旗幟、行業領頭羊效應，此時重量級人物或許就是他們重點涉獵的對象，因為這類人才是可發之“財”。
四、培訓矛盾：培訓是找死VS不培訓是等死
對于培訓工作，我們經常聽到兩種截然不同的聲音：一是主張要培訓。不培訓，員工的技能無法跟上企業的快速發展要求。二是主張不培訓或少培訓。主張這個觀點的人認為，培訓是賠本賺吆喝的買賣，可能會增加員工跳槽的籌碼，一旦離職，不就等于為別人做嫁衣嗎?
結構資本就是企業本身的制度、文化、管理模式、員工規范等軟技能，是基于自己企業的、特有的、與其他企業不同的技能，具有一定的專屬性。顯然，這種技能只能通過企業的后續培訓來獲得。這是應該，企業培訓的主要內容。