很多企業越來越重視人力資源的作用，作為輕易的人力資源從業者，到底什么是工作重點?下面是小編收集的初創企業人力資源工作方向的思考信息，歡迎大家閱讀!
一、初創企業的業務戰略是什么，業務戰略對人力資源的需求是什么?
互聯網的初創企業，業務戰略一般都有比較清晰的設計、鼓舞人心的愿景和目標，但價值主張往往不清晰。對人力資源的需求和挑戰比較明顯。
由于線上業務和線下業務人員，通常來自不同行業，傳統行業的人對互聯網企業運作模式不清楚，互聯網行業人士沒有傳統行業經驗，不同人習慣的組織運作方式迥然不同，傳統行業的成功企業一般習慣于自上而下，強調高執行力的文化，互聯網企業則鼓勵自下而上的創新，強調創新和執行并重的文化。
但消費者關注的只都是體驗，這就要求初創公司對人才的開放心態、學習能力等要求比較高。在企業初創時期，應存在是以線上還是線下為主導的運作模式的磨合和選擇期，如何正確評估線上線下的價值，如何管理在消費者統一界面的客戶體驗，都給O2O的互聯網公司提出了非常大的挑戰。
二、什么是初創企業需要的人才，對人才的選育用留，初創企業的理念是什么?
創業公司初期人才的獲取，是業務致勝的關鍵，但對人才的質量和數量要求，如何在各部門構建不同的人才結構，則是需要思考的問題。
人才數量的要求比較好理解，對質量要求比較高效的做法是，圍繞公司核心競爭力盡量去尋找優秀人才，非核心競爭力領域可以考慮降低一些標準或者采取外包等方式操作。對于人才的結構，則有諸多維度，比如人才的梯度，是全由精英人士組成，還是20%精英、80%敬業者組成?不同的人才標準和結構也會對組織運作、激勵方式、文化有不同的影響。
對于人才如何“育”的問題，人的素質模型是，品質和意志、能力、經驗，人才的培育主要能影響到的是能力和經驗，而賦能本身有個3E模型：10%來自于知識的培訓，20%來自于曝光(即交流和培訓中的分享)、70%來自于具體的實踐，培訓效果不佳往往是前面30%的要素很難撼動習慣的力量。
初創公司的員工熱情通常比較高，如何更好地發揮員工作用作用，除了組織運作和管理外，應當堅持通過有挑戰的、可量化的關鍵結果來牽引員工發揮潛力。例如，Google公司提倡員工目標設定，以改進10倍來激發員工跳出原有的框架來思考問題，牽引員工和組織不斷的創新，這是互聯網初創企業的不二法則。作為初創企業在堅持不斷試錯的文化的同時，仍然要堅持以結果為導向(這和海爾的賽馬不相馬是一個道理)，所有的資源的調用，激勵的原則都需要堅持以結果的達成為核心。
三、如何運作和管理初創企業的組織?
隨著業務的發展，業務的復雜度變高，組織的復雜性隨之增加，不可避免的組織官僚化，要避免這種情況，有兩個選擇：一種方法是建立事業部和子公司，或者引入創業孵化機制等等，現在大公司皆有這樣的實踐，母公司往往變為一個投資類公司;第二種方法，是建立流程化的組織，通過流程化組織的建設降低業務對人的依賴，對于大公司能發揮平臺的優勢，發揮組織的作戰能力，也能有效的降低溝通成本。
風險是，流程化的組織在對內的、相對確定性的環境里是可以建立的，而對外的、復雜多變的環境下，就應該更多的強調人的主觀能動性。很多曾經強大的公司倒閉和消亡，通常都是大家習慣了按部就班，面對突變的環境無所適從或者根本無法感知，直至死亡。Sony、北電，西門子，諾基亞均是如此。
對于創業公司，比較合適的組織運作模式，是“低度糾纏，高度協同”。低度糾纏的意思是組織的設置各層級，各部門要權責相對清晰，既要強調從戰略到執行的統一，也要強調創業合伙人或公司高層在戰略中的領導作用，后者往往被忽略;高度協同是在大家各司其職的基礎上如何創造一個機制，保證大家能高度的協同，思想、決策、運作扁平化是比較好的解決之道。
初創公司似乎有干不完的活，到處都是機會，業務增長都是預期性的，公司通常也沒有合適的約束機制，所以容易在業務還沒有增長的時候人員快速的增長，導致業務還沒有成長管理的壓力已經很大。也有反面情形，例如在業務暫時陷入困境的情況下大量裁員。比較合適的做法是，在整個公司的人員總規模和薪酬包總規模和衡量業務的主要指標間建立一定的連接關系，比如收入或者注冊用戶數、活躍用戶等等，對于比重較大的團隊上，要讓員工人數和客單量掛鉤。
在KPI方面，初創公司不需要的是基于戰略層層解碼，在平衡積分卡四個選項去追求一個平衡，設置十幾個KPI。合適的做法是季度甚至月度設置自己部門的目標，原則上不要超過5個，每個目標有2、3個數據化的指標來衡量，最好能全員或者一定層級公示，考核結果可能意義都不大，重點是促進員工自我追求挑戰，同時讓員工知道公司的目標是什么，各部門的目標是什么，能統一團隊的共識同時促進協同。最重要的是，公司CEO應當不斷公布自己的階段性目標。
四、初創企業如何激勵隊伍?
激勵有相對成熟的需求理論為支撐，但最終仍然可以分為物質激勵和非物質的激勵。在互聯網時代，更多的知識工作者更多的從內在的動機出發自我激勵，迸發出了強大的創造力。在強大的自我驅動下，我們看到沒有報酬的維基百科打敗了微軟的百科全書項目，看到百度貼吧，詞條背后千千萬萬的志愿工作者成就了百度60%以上搜索流量。
對于互聯網020的公司，激勵隊伍，應當在堅持物質激勵和非物質激勵并重的前提下，根據不同的對象設置不同的激勵方案。因此，以下幾點是需要注意的：
一是不同的人群工資獎金可能是不一樣的框架，但在激勵上大的方向和理念應該是一致的，比如讓員工分享公司的成功，讓員工付出后總有回報等。二是在理念一致的指導下，薪酬設計要注意面向不同對象的差異，對不同職類應該建立不同的工資框架，以及較有競爭力的行業對標。初創公司激勵非常重要的問題是期權的授予，期權的設計、授予的節奏，是否需要吸引員工買一部分，都是值得深刻思考的問題。三是對于非物質激勵，在每一個職類上都要激發員工的使命感，讓員工真切的感受到公司的發展給自己帶來的發展空間，同時要建立開放、平等、協作、分享的氛圍，讓員工能體會到一起奮斗成就事業的快樂。
五、如何構建公司的核心價值觀和文化?
第一，什么是文化?
文化是企業在經營活動的實踐中，逐步形成的全體員工所認同并共同遵守的，帶有本組織特點的使命，愿景，理念等，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象體現的總和，而核心價值觀是企業文化的核心，是最基本的信念。核心價值觀是在價值觀沖突，兩難選擇時企業與員工采取行動背后的原因。例如裴多菲著名的詩，生命誠可貴，愛情價更高，若為自由故，二者皆可拋;詩人的價值觀排序是自由，愛情和生命，相信今天不是很多人的選擇。又如，幾乎所有的企業的價值觀的第一條都是以客戶為中心，但僅僅當客戶和員工個人的利益、股東利益、甚至企業的短期利益有沖突時，仍然堅持客戶的利益為第一才是真正的以客戶為中心。馬云就講過不單純的追求股東或者客戶的利益，是追求股東、員工和客戶的共贏。
第二，對于一個O2O的企業應該打造什么樣的企業文化?傳統的IT企業，如IBM，是成就客戶、創新為要、誠信負責，而華為是以客戶為中心，奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗和自我批判，互聯網公司如Facebook是專注于影響，快速行動，敢于冒險，保持開放，打造社交價值，企鵝廠是正直，進取，合作，創新，阿里是客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業。
對于O2O的初創公司比較合適的文化是既要保留互聯網公司的元素，如創新，快速行動，激情等等，同樣需要堅守傳統企業的商業價值比如客戶為中心，誠信，奮斗等。
第三，管理團隊希望的文化是如何在公司形成的?
一個公司文化的形成是一個長期的過程，體現在員工的行為中，不是體現在公司的宣傳文稿中，這些行事的規則在逐漸形成的過程中除了自發的形成。
在公司層面的引導，管理團隊和管理者同樣也是重要的因素，最終在員工和團隊的心中形成一個類似道德的自覺。文化的形成在筆者工作18年的華為而言，個人理解有以下一些有效的措施：
一是管理團隊要樹立正確的文化，要有方法和手段正向的宣傳文化，如管理者培訓、樹立典型事件和典型人物宣傳表彰，積極采用現代的媒體傳播模式等。
二是華為價值創造，價值評價，價值分配的循環為文化的打造奠定了堅實的基礎，價值創造是指員工為企業和客戶創造價值，強調結果導向，價值評價是正確的對員工的價值創造進行評價，打造一個相對客觀、公正的評價體系，作用是為了價值分配，價值分配包括很多手段，在激勵那段里面談到的物質激勵和非物質激勵都是價值分配的手段，但最核心的是機會和錢的分配，員工不會看你在宣傳什么價值觀，而是看你提拔了什么人，給誰漲了工資，發了獎金和給了股票，而這些將最終決定他們的行為。
三是企業管理團隊自上而下的率先垂范，這種自律不是一時的作秀，需要內心深處真正的認同和踐行，而管理者一點點的疏忽都會被放大快速的傳播，一個企業文化的形成需要全體員工持之以恒、長期的努力，但管理團隊尤其是高層的腐敗將導致企業文化快速的潰敗。