人力資源是整個企業的核心人物，從事的工作是人力資源管理相關的事務，圍繞著六大模塊人力資源規劃，招聘與配置，培訓和開發，績效管理，薪酬福利管理，勞動關系管理進行工作，下面是小編整理的企業的資深HR談人力資源工作的工作的經驗心得體會，我們一起閱讀借鑒學習吧。
1人力資源部的核心價值
HR部門的價值在哪里?這是最近我與圈內的HR同行們聚會時討論的比較熱的問題，一時間大家展開頭腦風暴，有的說在于招聘，因為招聘結果最具有可量化性。也有的說在于績效，績效結果最能反映出工作不足和提升部分。還有的說在于人才梯隊建設…，我笑而不語，A君問我：“老陸，你怎么看?”其實我年齡也不算老，因為在這行混久了，大家習慣于這樣戲稱。
其實要說到人力資源部的核心價值，就不得不提到人力資源管理的主體對象，基本無爭議，大多數都認為是：人。但我個人認為這恰恰是目前人力資源管理職能價值體現的短板所在，我們有些HR常常將自身的思維模式局限在某一具體模塊工作上，以偏概全，狹義地以此來衡量和定義HR部門的核心價值，這是一種誤區。常有圈內同行碰到我抱怨，諸如工作難做、HR部門在公司沒有地位等云云。
首先我個人的觀點：“人”并非HR唯一關注點。其實，恰恰HR管理工作不應該是完全以“人”為主體對象的，起碼在認知層面，不可以只關注人!人力資源作為企業三大資源之首，其重要性無可辯駁，但是當HR管理者在陷入“招、育、留、評”工作循環，其本身就已經偏離了現代企業對人力資源的管理目標，因為企業設置人力資源部的目的是為了關注組織的發展。皮之不存，毛將焉附。組織一旦沒了，要人何用?
因此，HR部門的首要功課應當是研究組織，從組織的視角方可洞悉人力資源工作的本源。
有的朋友未必能真正理解人力資源與組織的內在關聯。成本領先、差異化、專業化，是現代企業競爭的三大戰略，事實上，組織專業化構建，在當前形勢下恐將成為人力資源部存在的唯一理由。組織的目標與愿景，架構與職責，規范化、體系化、流程化建設，人才梯隊建設，團隊與企業文化，均為組織專業化。故以組織視角為基礎的，基于人、組織戰略和文化的人力資源管理，才是現代企業真正意義上的人力資源管理。
其次，需要要轉變一種觀念，HR不是管理部門，而是服務和支持部門，切忌“高高在上”，必須“接地氣”。簡而言之，就是一切從業務出發。站在業務的角度換位思考，主動去發現影響業務的關鍵問題，然后甄別出哪些事情HR部門能夠提供服務與支持，以及能做和應該做的，去做到接近完美，這就是HR的工作目標，而非被動地等待業務部門的反饋。當一個人感覺口渴的時候，其實身體已經缺水了。同樣的道理，當業務部門有相關問題反饋至人力資源部，這種反饋本質上是消極的，問題在流轉過程中也容易因溝通渠道過濾而失真，那么，問題本身就已經對企業管理運行機制產生了負面影響，進而導致全員勞動生產率一定程度上的降低。由此，HR工作失去了最佳切入契機。
再回到主題，通常我們怎么樣去定位職位價值，便會得到相對應的結果價值，職位本身并無重要性與必要性之區分，關鍵是作為人力資源部的領航者，你能否帶領HR團隊讓結果產生的價值重要。這，才是HR部門的核心價值所在。
2HR的工作基石-員工關系
人力資源一詞最早由管理學家彼得·德魯克于1954年提出，1958年，社會學家懷特·巴克在其《人力資源職能》一書中第一次提出了人力資源管理的概念，書中指出了人力資源職能與企業生產、營銷、財務等一樣對推動企業成功的至關重要性。但真正進入我國是在90年代后，人力資源部實際上也是舶來品。中西方文化的差異與經濟主體的格局不同，致使把西方的人力資源管理拿來，套用中國企業的人力資源實際，就走入了“拿來主義”的誤區。所以，很多時候需要我們HR摸著石頭過河，結合實際情況來采取具體對策。在經過若干次實操的失敗與成功的案例分析和探究，我漸漸領悟到了人資工作中各個模塊之間的內在關聯，即員工關系工作是其它各個模塊，諸如培訓、招聘、績效、企業文化等工作能夠有效開展的基石。從廣義上來說，員工關系管理的內容涉及了企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業愿景到價值觀確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織架構的設計和調整，人力資源管理制度的制定和實施等等，所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯系和影響的方面，都是員工關系管理體系的內容。
員工關系體系建設問題，也是我個人近年來所重視的，初步有了一些理論認識和實踐積累。其工作設計的基礎理論源于需求層次理論：即員工從企業主那里獲得了基本的生活資料(比如薪酬)之后，還需要體現本人生活、工作品質和尊嚴的精神層面回報，比如個人美譽度和身份的象征等。只有最基本的需要滿足到維持生存所必需的層面后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。
這里就員工關系體系建設的幾個側重點分享一下個人探究和心得：
1、關于內部溝通渠道
企業中的溝通渠道有正式的和非正式的。正式的溝通渠道一般是遵循權利系統自上而下的垂直型網絡，優點是：溝通效果好，嚴肅，約束力強，信息溝通相對權威。其缺點是：刻板，溝通效率低。非正式溝通渠道俗稱為小道消息，它可以自由傳播，不受權利等級限制。在許多組織中，決策時利用的情報大部分是由非正式信息渠道傳遞的。非正式溝通往往能提供大量的通過正式溝通渠道難以獲得的信息，真實地反映員工的思想、態度和動機。非正式溝通之所以能夠發揮作用的基礎，是團體中良好的人際關系。
企業內部溝通渠道搭建方式通常有：
�、僭O立總經理信箱、設立專線電話、專門郵箱。
�、趩T工參與管理。在制定相關制度與政策時邀請員工代表參加，充分聽取基層聲音及 合理化建議。
③由HR部門牽頭組織多種形式和主題的員工互動及團隊活動。
�、茉O立總經理接待日。每月固定某一天的時間段，由總經理直接面對一線員工，聽他們反映問題，根據談話記錄，建立反饋追蹤表反饋結果。
⑤企業內部溝通平臺，如OA、RTX等。
�、藿T工約談機制。
�、吖綫Q群或微信群。
�、鄦T工座談與分享會、茶話會。
⑨建立例會制度。
⑩其它渠道。
人力資源部在日常工作中，需要因地制宜，靈活掌握和運用不同的溝通方式，并對來自不同渠道的信息加以甄別，維護公司內部溝通渠道的暢通，引導公司的上下及時的雙向溝通，建立多元化溝通渠道，完善溝通管理機制，為組織決策提供參考依據。
2、離職管理
馬云有句話：員工離職無非兩個原因，心受委屈了，錢給少了。可能是視角不同，我個人對這句話卻是另外一種詮釋：如果你的心承受不了足夠的委屈，那么你就無法獲取足夠的財富。
離職管理是一柄“雙刃劍”，工作是否有成效，其結果分別指向兩種不同的極端，而離職面談是離職管理工作中一個核心環節。作為員工自身來說，無論是何種原因離職，都是無奈的。HR要知道：一方面，既然決定要離開了，員工就敢于講真話，敢于對企業內部管理的一些問題直言不諱，提出自己內心真實看法，HR要充分把握好這個溝通機會。實踐中，我們通過對離職員工的面談，了解其主要離職原因，并征求離職員工的意見和建議，提取員工表述的關鍵點，經過合理性論證后及時對現有的制度進行合理完善，意見或建議有涉及多個部門的，需要與相關部門及時共享信息。
但是也有的離職員工是帶著某種抱怨和負面情緒選擇辭職，可能是自身性格或出于防衛心理等其他的原因，在離職面談時不愿意闡述自己的真實觀點和想法，這就需要HR在工作中對其做好心理輔導工作，帶著負面情緒離職的員工在進入社會后，出于某種可以預知的原因，多數會對個人的片面認知進行放大后傳播，這種負面宣傳對于企業的公眾形象是一種損害，對于其他員工對企業和企業文化的正確認知是一種誤導，雖然這種損害和誤導不易量化出直觀數據，但其實是可控的。這方面要求員工關系管理者具備較強的人力資源心理學知識，以及良好的人際關系處理技巧和同理心，在此基礎上與其溝通，為之打開“心結”，帶著愉快的心情離開單位。
此外，需要做好后續服務工作，主動告知員工離職手續的注意事項，敦促其做好工作交接。并從關懷角度去關注和了解其今后發展，給出適當建議。必要時，從專業角度為其提供擇業建議與相關職位推介。同時，在做好離職溝通基礎上，我們需要對員工以往的合作與付出表示感謝和祝愿，這是企業的一種智慧和胸懷。
比如，我曾經的一位招聘專員的下屬在離職時我是這樣談的：“離職，是人生舞臺上的常見動作。一次轉折一次洗禮!你服務公司的同時，也是你與公司共同成長與進步的過程，也是你豐富人生經歷的里程碑。用經歷寫簡歷，會比同業人士多了一種知識，也上了一個平臺。非常榮幸和感謝能與你相互支持，一路走來。離開只是再見的開始，也是你羽翼豐滿的開始，公司上下都會關注你的重新啟航。辦完手續，整理一下自己的情緒，順利履新。祝愿你HR生涯一路披靡，再傳捷報!”我不知道當時我的這番話對她是怎樣的一種觸動(也許沒有任何觸動)，也無法知曉她當時內心所想，但直到多年后的今天，她還一直在HR領域努力著，每每聯系都稱我為老師，這一點是我感到些許欣慰的。