引導語：如果HR你做好人力資源工作，下面小編給你收集了15大技巧，教你如何做好人力資源工作？
15大技巧教你做好人力資源工作
技巧之一：選一個好老板
越來越重視人力資源工作，但也有一部分老板思想落后，文化素質低，固執，不愿意接受新鮮事物，如果遇到這樣的老板，建議你不要在浪費時間，趕快另謀高就，不然只有兩種結果，一是到企業倒閉你才走，一種等到老板改變過來，你的青春也不在了。
從前，有一個地方住著一只蝎子和一只青蛙。蝎子想過池塘，但不會游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“勞駕，青蛙先生，你能馱著我過池塘嗎?”“我當然能。”青蛙回答。“但在目前情況下，我必須拒絕，因為你可能在我游泳時蜇我。”“可我為什么要這樣做呢?”蝎子反問。“蜇你對我毫無好處，因為你死了我就會沉沒。”青蛙雖然知道蝎子是多么狠毒，但又覺得它說得也有道理。青蛙想，也許蝎子這一次會收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它倆開始橫渡池塘。就在它們游到池塘中央時，蝎子突破彎起尾巴蜇了青蛙一口。傷勢嚴重的青蛙大喊道：“你為什么要蜇我呢?蜇我對你毫無好處，因為我死了你就會沉沒。”“我知道。”蝎子一面下沉一面說。“但我是蝎子，我必須蜇你。這是我的天性。”
俗話說：“江山易改，本性難移。”每個人各有自己的優缺點，獨特的思維方式和交往風格。作為一個優秀的管理者應該意識到：改造一個人是有限度的。我們需要做的不是試圖消除這些弊端，而是把他們的優點合理地加以利用，盡量避免他們的缺點，并力圖幫助每個人在其獨特天性的基礎上持續進步。
技巧之二：做事之前先做人
在很多企業里，人力資源部門相對獨立于其他部門，但實際上人力資源部門所管的事情都是面向所有員工的，影響到生產、銷售、服務以及整個公司，因此開展人力資源工作，必須得到各部門的支持，HR經理首先是個關系學家，把你個人當作一個品牌來經營，以身作則，樹立HR的良好形象，加強溝通，以取得各部門的支持。
由于人力資源經理在企業中的特殊定位與作用，決定了人力資源經理在日常工作中要處理好各方面的工作關系：處理好與上司、部下、同事、內外關系，以及全局與局部、管理與服務、決策與執行、競爭與公平、效果與效益的關系。這就要求HR做事之前要先做人。
人力資源經理的職位職責，可以用“兩個一種”來概括，即：創造一種環境，使員工能夠自覺高效地完成工作任務;塑造一支隊伍，為企業經營提供最優的人力資源保障。所謂創造一種環境，就是要通過規章制度、激勵機制、團隊氣氛、員工關系、企業文化等手段，創造一種能讓員工自覺、高效地完成工作目標的氛圍。塑造一支隊伍，是要根據企業經營戰略的要求，塑一支能夠完成企業經營戰略的職業化的員工隊伍，它是具有特別戰斗力的高效精兵隊伍。
技巧之三：培訓老板
不管老板是如何，一定還需要不斷進步，要培訓老板。有幾種方式：
1、與老板多溝通，經常宣傳人力資源理念，推銷各種方案。老板要接受各種方案也有一個過程，在跟老板溝通先為以后各個方案的實施做準備。
2、提供各種老板參加內、外部培訓的機會，讓老板學習。
3、引進一些咨詢顧問或培訓師，與老板溝通。
4、開展各項活動，讓老板參加。逐漸改變老板的意識，支持人力資源工作。
技巧之四：走群眾路線
任何方案、制度的制定必須廣泛征求意見，我想如果你主動謙虛一點，大家都愿意參與，別人也會感到被尊重，不存在逆反心理，同時也為你的制度作一次宣傳，自然制度執行起來就順暢多，中國人有一個特點，在制定制度時大家都沒意見，但在實施制度時個個意見紛紛，所以必須溝通到位。
人力資源經理需要清醒地面對這個事實：工作對人而言，已越來越成為一種重要的生活方式，而不再是單純意義上的謀生手段;工作也不再與個人生活相分離，所有人員都一樣，工作不快樂，生活也不會很幸�！，F在，人力資源工作的核心價值之一，是調動員工的積極主動性;而人力資源經理所面對的員工群體越來越復雜，他們來自不同時代、不同年齡段、不同家庭背景、不同生活環境，他們擁有多元化的價值觀。可以想象，如果人力資源經理不了解人力資源制度的作用對象――員工，不了解他們期望從工作中獲取什么、期望工作給他們的生活帶來什么，不了解他們看重或關注什么、關心或擔心什么，人力資源制度就必定“有眼無珠”、“無的放矢”，所以必須走群眾路線。
技巧之五：要入行
人力資源經理必須要熟悉行業基本情況、公司的整體運作，熟悉各項業務流程，了解隱型組織情況，了解各系統負責人的個性，了解企業的發展階段和發展戰略，總之，對公司的情況應做到如數家珍，只有這樣你才知道HR工作應如何開展。
很多人力資源經理在認識上存在一個誤區：人力資源工作是個專業工作，對公司的經營和業務自然是“外行”;只要掌握好人力資源的專業技術，就能做好人力資源工作。恰恰相反，不了解公司經營和業務的人力資源經理，不可能做好人力資源工作。對人力資源經理而言，專業技術根本不是主要的。人力資源經理要走出去，走到企業高層領導關心的地方，走到企業經營一線，走到直線經理身邊去。只有這此才能更好地理解經營和業務需求，把握管理要點，服務好內外部客戶。
技巧之六：要內方外圓
思方行圓，規章制度要不折不扣的執行，但不等于沒有靈活性，在制定規章制度時就應該考慮靈活性，古人說得好：“水至清則無魚”，管理的最高境界不是完美，而是有殘缺的，如何做到既不違反制度又把事情圓滿做好，這需要技巧，也是一門藝術。
海爾大廈4根柱子、12層、365面窗，外形四方的，而在大樓內部卻是圓的，四方代表原則性，圓型代表了靈活性，表示海爾人的做事風格思方行圓。我覺得這一點在任何企業都一樣，對人力資源經理來說更要懂得思方行圓。鄭板橋說得好：“難得糊涂”!
技巧之七：定好方向
不管理企業發展到什么階段，必須制定公司人力資源戰略規劃，理清工作思路，正所謂“思路決定出路”，如果思路不清晰，不可能做好HR工作，同時還必須做好年度、月度人力資源工作計劃，實行“PDCA”循環，不斷調整計劃，扎實做好每項工作。
我國民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業發展的戰略，人力資源與企業發展戰略不匹配。許多民營企業在人力資源成為企業發展的瓶頸時，才進行人才招牌、員工培訓等。同時，我國許多民營企業存在功利主義，把人看作是成本而不是資源，對人才只使用不培訓，缺乏開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。缺乏人力資源戰略規劃，嚴重阻礙了企業發展戰略的實現，陳舊的人才觀念使企業的人才開發能力只停留在現有水平上，不能挖掘人的潛能，不能調動員工的積極性和創造性，對企業發展極為不利。
技巧之八：打好基礎
現在人力資源管理薦在一個通病，就是基礎不扎實，就草率引入各種模塊，肯定要失敗，例如培訓調查分析沒做好，還不知道公司究竟需要什么培訓，就馬上進行大量的培訓，就好像病人胃病醫生開的卻是頭痛藥給病人，既沒有把病人醫好，反把病人醫壞，肯定是吃力不討好。所以要把各項人力資源基礎工作做好，把工作分析做好。
技巧之九：有的放矢
管理本身就是復雜的系統工程，任何管理工作都要根據企業的發展階段的特定需求，人力資源工作也一樣，選擇合適的時間、合適的地點、合適的人和合適的方式，做合適的事情，切不可好高騖遠、揠苗助長。很多HR經理每到一個新公司就搬了一整套人力資源管理制度去復制，不管需要與否，注定要失敗。
技巧之十：要務實
HR沸沸揚揚幾年后，不管是務實的經營者還是人力資源專家，又似乎懷舊了，主張一切得從根本開始!近段時間，珠三角一家知名人才機構也在開展一場“人力資源回歸起點”的大討論，結果也是眾多的資深HR及經營者異口同聲地認為，要做好HR工作，還得有一顆腳踏實地的心，只有從實際出發，人力資源管理才能實現其應有作用與價值，同時也印證那句耳熟能詳的名言：實踐是檢驗真理的唯一標準!
把一些業績做出來，老板自然支持你。
技巧之十一：做該做的事
要搞清楚人力資源部門的定位問題，一定要弄清楚哪些事情應該做，哪些不應該做，特別要與行政事務劃清業務，不能陷入行政事務，搞不好HR經理只能變成辦事員，不能眉頭胡子一起抓，注意事情的輕重緩急，有的事情做多了反而吃力不討好，一定要做你應該做的事情。
許多時候，做一件正確的事情，要比正確地做十件事情重要得多。在短暫的人生面前，做正確的事情是“延長”生命的最好辦法。
正確的時間，出現在正確的地方，面對正確的對象，做正確的事情，是一切成功的根本。
記住該記住的，忘記該忘記的。做應該做的，不做不應該做的。
技巧之十二：要界定權限
這個很重要，哪些事情你可以拍板，哪些事情應該請示，一定要明確，而且要以制度的形式固定下來，要得到充分的授權，不然大事小事都請示，你工作沒法開展，而且效率很低，例如在招聘的問題上、在新進人員的薪水問題上都要有明確的權限。
要使企業的經營環節順暢無阻，除了精兵簡政外，那就是賦予員工應盡職責，人力資源也一樣，使HR知道自己該做什么、不該做什么，自己該做的事怎么去做，什么時候完成，促進人力資源在時空上的優化組合，以最佳的人力、最小的消耗、最短的流程、最少的時間、最簡單的運作來完成最大的工作量。因此，責權關系要正確處理好。這樣做一方面可避免老板事必躬親，便于集中精力進行經營決策;另一方面，有利于增強HR的主人翁責任感，調動起其獨立性、主動性，發揮聰明才智，提高工作效率。
技巧之十三：要樹立威信
剛才談到有一定權限以后，要把握好運用好你的權力，有時候要懂得殺雞教狗，軟硬兼施，通過你的權力影響力和非權力影響力(個人魅力)樹立權威，加強個人的修為，成為隱型組織的領導。
HR經理在企業的威信如何，絕對是影響了整體企業人力資源工作的開展，這一點我覺得很重要。你的威信來自幾方面，一方面是老板賦予你的職權，一方面來自你的為人處事，以身作則，一方面來自你的學識。而更重要的是綜合表現來自于個人影響力。
HR經理人必須加強內功的修煉，包括為人處事、理論知識、實踐經驗等方面，古人云：“修身，齊家，治國，平天下”。當你修煉到一定程度時很多道理自然會明白。
通過個人權威的樹立、爭取老板的支持和重視、成功開展各項HR工作，提升部門的重要性，增強部門榮譽感，參與企業戰略的制訂，逐步扮演好人力資源四個新角色。
技巧之十四：借用外腦
俗話說：“外來和尚好念經”，一點都沒錯，一方面他的道行確實高，可以指點迷精，另一方面，即使不高，因為他是外來的大家相信他高，同樣的方案你做出來和他做出來被認同的程度絕對不同，聘請一個管理顧問或培訓老師沒壞處。
不過說實在的外來和尚所帶來的理念可以借鑒，但適用性、可操作性不如我們，往往和尚一走經書就藏起來，再也沒人去念
技巧之十五：系統性
人力資源管理體系是一個大的系統，做各項工作時要考慮系統性，要進行系統思考，海爾的優勢在于它的管理制度的體系化、系統化，張瑞敏說：“考慮問題也要系統化，不能就事論事，要把同類的事情系統考慮”。但我們常常發現，企業的許多方面，如戰略管理、績效管理、薪酬體系設計、都是相對獨立的，不能成為一個互動的體系，有的甚至自相矛盾。
做人力資源工作每個模塊要做成一個系統，才能有效果，例如搞企業文化建設，你只搞一次活動，不可能有效果，只有從理念層、制度層、行為層等幾個層面系統考慮，共同推進，經過一年半載，就可以見到一定的效果。
[知識拓展]
2016年 HR的“應知”與“應做”
在2016年，人力資源經理們最主要的任務(以及挑戰)就是找出組織內部最有生產力和敬業度的團隊，看看他們是怎么工作的——然后圍繞著他們打造良好的企業文化。
領導力巡禮：一切關乎團隊
2016年，絕大多數CEO都會告訴你，人才是企業最寶貴的資產，而企業最重要的競爭優勢就是其組織文化。但正如我們都知道的那樣，對大多數企業而言，理念和現實之間還是存在巨大的鴻溝。
但這恰好給人力資源經理們帶來了良好的機遇，因為HR團隊幾乎是唯一能夠與整個組織的人才近距離接觸的團隊了。在2016年，人力資源經理們最主要的任務(以及挑戰)就是找出組織內部最有生產力和敬業度的團隊，看看他們是怎么工作的——然后圍繞著他們打造良好的企業文化。這里有四點主要建議。
第一，通過服務團隊領導者來達到服務整個企業的目標。眾多證據都表明，員工的敬業度在很大程度上是被團隊領導者所驅動。然而在大多數組織，HR經理們僅僅是每年調查一次員工的敬業度，而各團隊領導者們往往要在調研結束后幾個月才能拿到姍姍來遲的數據。顯然，人資經理們真正應該做的，是將正確的工具交到正確的人手中，而這意味著我們應該和各團隊領導者們建立更緊密的合作關系。
第二，管理動態的團隊。隨著就業模式日益多元化、靈活化，以及愈來愈多的員工將工作僅僅視為短期過程而非終身志業，團隊的本質以及管理模式也在發生劇烈的變化。我們的團隊管理模型也應該與時俱進，反映動態團隊的本質，而不是固守在傳統靜態層級式組織的窠臼中。
第三，收集實時的、可靠的數據。數據如果沒能即時反映團隊工作的動態本質，那么就根本不能解決任何問題。為了解決這個矛盾，我們必須找出那些真正重要的、與我們期望看到的結果(例如留任率、滿意度、績效等)有關的問題，并且把這些數據以最快速度交回到團隊領導者們的手中。此外，正如許多企業已經意識到的，我們當前的績效評估體系存在本質上的問題，急需徹底改革。通用電氣(GE)、埃森哲(Accenture)和德勤(Deloitte)剛剛宣布徹底放棄傳統的年度績效考核機制，而它們僅僅是眾多取消年度考核的企業之一。不過，盡管我們確實需要創新和變革，但一下子徹底拋棄績效考核未必是好主意;畢竟，企業總是需要一些辦法來區分優秀人才和普通人才。
我們都知道，由一些人來給另外一些人打分，所產生的數據往往并不怎么可靠。有研究表明，61%的績效評估反映的其實是“評估者”的情況，而不是“被評估者”的真實情況。而我們恰恰可以利用這一點微妙的差別，例如定期問各團隊領導者們一些問題，看看他們對每個團隊成員的規劃是怎樣的。僅是詢問角度的微妙差異，就能夠大幅提高我們所收集到數據的質量。通過一點一滴地累積這些實時的數據，一個季度一個季度下來，企業就會逐漸掌握看待、培養每一個員工的合適途徑。
第四，導入機器學習算法(machine-learning algorithms)。在有了合適的工具、問了合適的問題以后，我們還需要讓系統自己學習。我們的系統應該足夠聰明，能夠不斷調適和進化，最后對每位員工形成獨一無二的評估模式。畢竟基于人的績效評估，不可避免地會有誤差存在，而機器學習有助于逐漸消弭這種誤差。我們甚至可以把機器學習算法導入對員工優勢和缺點的評估體系中，從而確保對員工的培訓方式能夠符合每位員工的特點和學習風格。
員工關系管理：靈活性至關重要
職場靈活性(workplace flexibility)已經成為企業管理當中最關鍵的議題之一。想要吸引和留住優秀人才，企業就必須首先將其視為完整的“人”來看待。在這個跳槽已經成為常態，員工不再死忠于單一企業的時代，提升工作的靈活性可說是挽回員工的心的一項重要舉措。進入2016年，HR經理們必須注意四項趨勢。
首先，靈活性(flexibility)已經成為企業經營的常態，而不是例外。今天，大多數員工都很看重工作的靈活性。根據家庭與工作研究所(Families and Work Institute，FWI)的數據，88%的員工認為，在他們選擇工作崗位時，該崗位的工作是否具備靈活性是“極端重要”或“非常重要”的考慮因素。
其次，已經有愈來愈多的雇主注意到這一趨勢。著名移動電信公司沃達豐(Vodafone)之前宣布，全球30家分公司都必須為新晉母親們提供至少16周的全額帶薪產假，同時在這些女員工回歸工作崗位后，半年內只需要每周工作30小時就可以拿到全薪。根據沃達豐委托畢馬威(KPMG)所做的研究，如果全球企業都采取這樣的員工福利政策，那么每年總計可以省下大約190億美元的人力成本。此外，根據沃達豐的數據，在采取新政策后，員工敬業度和新員工的素質都有所提高。
再次，提高靈活性不只是口號或者單一的政策，而應該與企業文化結合在一起。盡管有很多企業只是單純地采取政策延長產假或者把午休增加一小時，但我們的研究表明，只有當靈活的工作政策和支持靈活的企業文化結合在一起，才能夠真正有效提升員工敬業度、工作滿意度和留任率。這意味著管理者和人資經理們必須以身作則，真正支持靈活的工作方案，為員工提供足夠的保障和溫暖。
最后，靈活性只是有效職場管理的一部分。在針對美國勞動力的研究中，家庭與工作研究所(FWI)提出了六項有助于提升員工敬業度、留任率、工作滿意度和健康的因素：工作的靈活性，以及支持靈活性的企業文化;學習的機會;工作自主性;上級支持;信任的文化;對收入、福利和職業發展的滿意度。同時具備這六項要素的雇主，就是卓有成效的雇主。而這也是HR經理們應該致力于去打造的工作環境。
人力資源專家：應對未來職場大概每個人力資源工作者都意識到了，近年來對人力資源這項工作的批評和質疑聲浪越來越高。有些人認為HR部門根本沒有應付未來挑戰的能力，甚至認為這個部門根本不應該存在。對此，我們調查了人力資源管理專家們自己對這項工作未來的看法。
通過大量的訪談、焦點小組討論和調研，我們得到了許多寶貴的數據，其中包含數十位高階人力資源經理們所提出的，關于“未來十年的HR工作”的相關看法。我們發現，對HR工作批評最多的人，就是HR經理們自己。人力資源經理們對HR工作有效性的評分，往往還要低于其他部門的評價。哪怕那些頂尖的CHRO們，都提出HR工作迫切需要改革，以應對這個變化劇烈的世界。最終，該調研總結出五項正在重塑職場面貌的關鍵力量——而這些正是人力資源經理們迫切需要掌握的。
第一，日新月異的科技進步。各類傳感器的普及、可穿戴設備、無人駕駛車輛、人工智能……這些技術進步最終將從本質上改變工作以及職場的面貌。人力資源除了必須掌握新科技外，還應做好準備，以應付新科技所帶來的高度靈活多變的職場生態——包含更頻繁的人員變動、更短暫的雇傭周期，以及知識技能的快速更新換代等。
第二，社會和組織的重構。工作的“民主化”將使得權力不再集中于傳統層級式組織的頂端，而是轉向更為平等、多元化的組織形式。隨著工作關系將更多地是基于項目而非傳統的雇傭制度，HR人員必須學會通過更為靈活的人力資源組成來完成工作——包含兼職人員、自由職業者(freelancer)以及眾包(crowdsourced)工作者等。
第三，真正“連接”起來的世界。這個世界正在愈來愈廣泛而深入地被數以億計的移動設備以及各式各樣的“云”技術連接在一起，這使得許多工作將能夠在任意時間、任意地點，由許多素未謀面的人一起完成。這意味著HR經理們必須改變傳統的人才管理思路和體系，來支持這種來自全球的、由移動互聯網“連接”起來的合作模式。
第四，海納百川的全球人才市場�，F代工業生產的網絡已經遍布全球每一個角落，國家與國家間的界限愈來愈模糊，同時，女性和有色人種將逐漸成為現代人才市場的主力軍。此外，隨著人類壽命越來越長，人們的職業生涯也會相應地延長。這意味著CHRO們需要充分利用一切人力資源，把合適的工作交到最適合的人才手上——無論他身在何處，甚至無論他是不是公司的一份子。同時，HR經理們也必須在人才政策、工作設計、薪酬和福利方案等方面，更多地考慮文化差異和不同人群的特點。
第五，人機協作(human/machine collaboration)。電腦在分析能力、演算法和自動化等方面的不斷進步，都有助于提升人類的生產力和決策能力。這給HR經理們帶來什么挑戰呢?我們必須習慣“人機協作”的工作模式，使得員工和機器/電腦/機械人之間的搭配和任務轉移更有效率;此外，還需要通過大數據分析，來找到人機協作的最優化方案。
關鍵評估：將分析付諸行動
從市場營銷到公司運營，大數據分析改變了諸多業務功能。因此，業務領導者對“分析如何改革HR工作”也抱有很大的期望，雖然現狀離滿足期望距離尚遠。在2016年及以后，接受挑戰的HR專業人士將被要求學習數量分析能力(quantitative skills)，并與數據科學家、IT人員和技術供應商配合工作。事實上，若要在HR管理當中采用數據驅動的方式，建立牢固的合作關系將是關鍵。
許多HR部門已在正確的方向上有所進展，他們購買更多數據、采購軟件、聘用定量分析師、將社交媒體融入招聘活動、施行大數據項目，或者派遣人員參加相關研討會。盡管這些行為可能是一個好的開端，但也僅是HR專員為了能夠切實提升分析能力而必須經歷的一個開端。沃爾瑪全球員工分析部副總裁Elpida Ormanidou說過：“分析學是一塊我們需要自己鍛煉的肌肉，你不可能‘買到’分析能力。”
走在HR分析領域前列的領軍企業，例如谷歌和沃爾瑪，確實在分析技術方面進行了健全的投資，并且聘用了具備專業技能的團隊以便于理解分析技術。但是，這些企業也投入了必要的時間和精力，圍繞其數據構建了完善的長期戰略。在2016年，為了讓組織從HR分析中獲得真正的價值，必須發展整個公司的分析能力。
首先，聘請具備專業技能的團隊或人員有助于應付短期需求。同時，HR從業者和企業決策者也需接受相關培訓，共同成為數據專家——能夠發現、操作、管理和解釋相關數據，也能列舉或精通一定范圍的定量規則。這些技能是進行巧妙提問和評估可能回答的先決條件。
其次，可利用不同的團隊來解決主要的人才挑戰。分析師們喜歡無畏的挑戰，所以與其讓他們提出狹隘的問題，不如鼓勵他們與他人攜手合作，以獲得預期的成果。英國航空公司、沃爾瑪和其他企業的領導者發現，具備不同技能和背景的團隊聚集在一起，能夠想出更好且更具創新精神的解決方案。讓一些定量分析師與企業決策者、HR從業者共同合作，會產生有益的知識轉移，分析師和HR將從中獲得額外收益。
最后，關注重大結果，而非局限于分析。研究報告和一些新見解并不能夠解決問題。“HR不能停在半途，還需進一步將觀點、理念和解決方案引入到企業當中。” Ormanidou建議道，“獲取觀點僅是簡單的部分。我們面臨的最大挑戰是如何協商并運用那些觀點。”HR專業人士必須對結果負責，協助業務經理構建那些能將觀點付諸行動的創新戰略。
商業智慧：塑造更好的HR
在過去一年中，有人宣稱“是時候‘炸掉’HR了，應當重建HR領域，使之變得更加關注公司盈虧。”而人力資源之所以有些不受歡迎，是因為它不僅要求人們守規矩，還強制推行“每位雇員(包括管理者)必須與他人互動”的策略。
不可否認的是，HR經常被企業領導者批評跟不上其他業務的步伐。曾有人在2015秋發行的《人才+戰略》(People + Strategy)中指出：HR領域內、外的商業領袖，都一致認為HR部門在技能與效率方面至多是比較令人滿意。對于HR最常見和持續不斷的批評是，HR不能與界定業務運作的金融語言相連結。
通過培養商業智慧，每位HR專業人士都可以彌補這些不足。而要培養商業智慧，最好的方法是什么?以下三個秘訣將能幫助你在2016年磨練戰略運籌能力。
第一，基于業務制定HR策略。要成為優秀的HR，并沒有單一的最佳實踐模式可循。相反地，你的HR策略應該基于公司特定業務而定，例如某些公司選擇將招聘外包，某些公司不采用激勵性薪酬，還有一些公司避免讓員工去完成某些任務。
“知道應當做什么”是成為優秀HR的關鍵——這要求我們能夠理解公司的經營戰略。這也是我們通過HR途徑幫助企業提升競爭力并取得成功的第一步。
第二，掌握金融知識。HR從業者不僅要懂得計算投資回報率，還必須清晰地表達自己對于投資回報的觀點。同時，我們應掌握成本核算知識，并能流利地使用數量和資產負債表方面的術語，來分析參與度、員工保留、福利等指數，是如何改善了組織績效，降低了公司虧損。
第三，選擇面向未來的HR課程。許多HR課程與當今企業遇到的問題無關，甚至有一些課程仍基于30年前的教材，而舊有的企業模式(員工終身雇傭制)也還殘留在員工的骨子里。分布在合規、崗位分析和培訓崗位上的雇員，顯得有些比例失調。盡管HR領域仍在討論這些話題，但如今的專業人士更應該學習如何有效地與供應商合作、管理組織變革、塑造組織文化，以及滿足不同高管對薪資的要求。
與所有其他業務部門一樣，HR正在飛速變化的世界里蛻變。讓我們擁抱HR使命的進化吧，而不是想著“炸掉”它。在這條旅途中，經受痛苦方能成長。從長遠來看，我們投入的時間和精力都將是值得的。