老牌的電信公司是比照廳級單位，帶有官本位，級別意識強烈。部門和崗位設置復雜。雖然定位是想做新興的電信運營商，但組織結構方面仍然保留了森嚴的等級。以下是小編為大家推薦的網通的360度績效考核演義相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
網通作為一個企業和品牌，已經消失了。這件事情發生在2008年10月，它并入了聯通。
此前，這個企業經歷了好幾次企業合并，按網通的叫法，叫融合。在這幾次融合的過程中，作者參與了績效管理的制度設計、修訂和實施。360度績效考核作為其中的一個方法，在幾個階段中也經歷了變化。姑且不論360度績效考核對企業運營貢獻有多大，單就在網通融合中的運用而言，它不知不覺產生了變化，這種變化，是企業不同階段的特點決定的�？己朔桨傅脑O計不能脫離企業現階段的特定的環境。當環境變化時，前階段成功的條件發生了變化和轉移，考核方案必須重新進行調整。這是人力資源管理應具有的權變思想。
籌備期
電信南北拆分，南方21省組建“通信公司”�；I備期員工創業熱情極高，充滿工作激情，人員不多，公司為大，部門利益不突出。年終到了，半年工作要有個初步的評估。
對經理、副經理的考核：1.考核什么：考核分數=部門業績×0.7+工作表現×0.3+工作能力2.誰來考核：工作表現=領導平均分×0.7+其他經理、副經理平均分×0.15+員工平均分×0.15 工作能力=同上對員工的考核：1.考核什么：考核分數=崗位業績×0.5+工作表現×0.5+工作能力×0 2.誰來考核=經理副經理平均分×0.7+員工平均分×0.3工作能力=同上考核實施的過程包括計劃、通知、培訓、考核、統計、反饋。
從最后的考核分數和排名來看，基本反映了各市分公司、省公司各部室、員工的好壞。
小結：在影響360度績效考核的諸多因素中(評委、表格和評分標準、考核對象、說明會議、匿名與否等)，本次成功最主要的依賴是公正的評委。雖然考核表格和評分標準的設計比較粗糙，也沒有匿名制，但由于公司創業期，每個人都充滿激情，經理們處事態度公正(正職、副職無權力沖突，采用簡單的平均分就可以了)，對考評標準的把握準確，是人的因素彌補了技術工具的缺陷。
融合前
籌備期半年結束后，雖然南方的省通信公司定位于新興電信運營商，但其核心人馬來自老牌的電信公司，糾結于創新的欲望和傳統的做法之間。巨大的前期投資用于網絡建設，股份制公司開始面臨運營的壓力，產生績效導向。各部門競爭意識出現，正職與副職的權力平衡。由于這樣的特點變化，人力資源部在考核方案方面做了調整，主要集中在考核指標(考核什么)和考核權限(誰來考核)方面。
人力資源部根據上述的考核關系來確定發放表格，并實現鏈接好EXCEL中的計算公式。為了確保在11個地市分公司均能按360度績效考核要求進行考核，先在省公司進行了3個月的試點。
小結：老牌的電信公司是比照廳級單位，帶有官本位，級別意識強烈。部門和崗位設置復雜。雖然定位是想做新興的電信運營商，但組織結構方面仍然保留了森嚴的等級。在考核方案方面就突出上級的權威和平衡，開始忽視員工的聲音。
由于經理、副經理在對各自的員工打分時尺度不同，且帶有保護自己下屬的傾向，因此，隨著企業組織結構復雜后，打分攙雜了不真實的東西。這種不真實已包含在分數里，那么只能通過不同領導的權重不同，予以控制。網通對考核關系的復雜界定是參照了移動公司的做法。
融合后
大網通和小網通融合后，兩種不同的企業文化開始沖突。這種文化就是彼此做事情的方式不同。大網通講究嚴謹性，一般都要發紅頭文件。小網通講究速度，一般發電子郵件。后來彼此妥協，就是先發電子郵件，紅頭文件隨后郵寄。在這個過程中，兩撥人馬出現了權力的爭奪，誰是部門正職，成為矛盾的焦點。正職與副職也不再像以前是屬于相輔相成的關系，而是基本敵對的關系。斗爭的結果，是小網通的人馬基本靠邊。于是權力完全集中在大網通為主的人馬�？己朔桨妇驼{整了，直接取消了360度績效考核，變為直接主管打分，2級確認(就是部門的正職說了算)。
設計思路是：淡化360度績效考核，直接主管為主，二級確認。
考核權限：主管經理、員工考核權限的描述季度考核從上級的視角，參考自我評價，不計權重;年度考核從上級的角度，應用360度績效考核的思想，參考同級考核、下級考核、自我考核，不計權重。
難在哪里?首先是考核指標、考核權限、考核分數說不清楚。自從360度績效考核帶來的評價風格的問題出現后，一個主導思想就是平衡這些來自評價者的偏差。主要的策略是應用360度績效考核的思想，但是自我評價、下級評價、同級評價不計權重，只作為上級評價時的參考依據。
360度績效考核帶來的問題是使得關系變間接，考核變復雜。在具體實施的時候，大量的表格填寫可能會花費各級人員的時間。
第二點就是考核關系。主導思想是全方位考核，平衡評價者的偏差。主要是在上級評價方面，提出由總經理、分管領導、其他領導按照一定比例共同對部門績效進行考核，由部門經理、分管副經理、其他副經理按照一定比例共同對員工績效進行考核。但是二級中心(內設、掛靠)及副經理的考核關系有所不同。
畫圖可能是用最少的筆墨準確地表述有關考核指標、考核關系和考核分數計算等說起來非常羅嗦的最好方式。
為什么副經理不像分公司領導班子一樣與部門經理一起參與績效工資分配呢?因為我們引入了主管負責制，副經理由部門經理考核，為保持考核結果的公平性，防止部門經理“裁判員”和“運動員”雙重角色，故使考核者與被考核者分離。所以二級中心主任、副經理、平臺員工等由部門經理考核的人員都參與部門實際績效工資的一次分配。由二級中心主任考核的員工、副主任等參與部門實際工資的二次分配。
對員工的績效管理采取工作目標為主的方式�？傮w上，一個員工的績效由兩部分組成：個人績效協議，占70%，工作表現，占30%.其中，工作表現體現公司價值觀和企業文化導向，以“艱苦創業、創新發展、團結協作、務實高效”四個維度進行設計。個人績效協議以工作目標為主，可填寫職責和計劃;有些員工的績效目標來源于部門績效目標的分解。
引入強制分布：考核結果分考核分數、考核等級。部門分A、B、C三等。個人分A、B、C、D、E五等�？己说燃壟c個人的獎金分配、年度薪酬調整、淘汰緊密掛鉤。
小結：融合后，三個派別的權力斗爭告一段落。勝利者開始打掃戰場，鞏固地位。部門開始以一把手為主。這個時候，360度績效考核就取消了。
從網通籌備期、融合前、融合后，我們可以看到360度績效考核的產生(簡單)、變化(復雜)、消失。360度績效考核不是萬能的解藥，而是企業階段性的需要。我們不應該去追求一種最完美的設計方案，而是要考慮特定階段下，企業環境究竟發生了什么改變，從而去設計一種符合的方案。所謂時過境遷，如果企業環境變化了，考核方案仍不改變，本來成功的辦法，再使用時，就可能失敗。