現代企業執行力管理體系關鍵應該包括三個部分：績效考核體系、人和文化管理體系、組織與協同管理體系。以下是小編為大家推薦的知名企業的績效考核案例相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
就績效考核，近期有兩個跨國企業的案例頗能吸引人眼球：一是索尼前高管天外伺郎撰文指責“績效考核扼殺了索尼的激情集團，毀滅了挑戰和團隊精神”;
另一則是美國雜志《名利場》刊文稱，“不講情理、殘酷嚴厲”的績效考核制度，成為微軟過去十年中一步步走向衰落的主要原因之一。“兩石激起千層浪”——這兩篇文章的確廣泛激起中外管理界對績效考核弊端的口誅筆伐。
“索尼為什么衰敗?微軟為什么失去了十年?績效考核在其中的功過是非又如何?”這些的確可以作為理論研究和教學的經典案例，但如果用來指導中國企業績效考核實踐，則要警覺。
索尼、微軟績效考核問題的關鍵在于如何優化、轉型以鼓勵創新和適應企業長期戰略發展，而大部分中國規模化民營企業績效考核所面臨的，則是如何“造型”的問題：績效考核越來越流于形式，而與績效精神相悖的人情管理、經驗管理卻大行其道;混亂的責任體系、很爛的預算管理、落后的數據管理，阻礙著績效考核提升;核心領導對績效考核的系統性、復雜性、艱巨性缺乏認識，組織乏力，使績效考核難以突破發展瓶頸;領導力不足，信息化滯后，績效考核難以標準化、持續化，常態化……。
因此洞悉績效考核價值，明確發展路徑，把握成功關鍵，以尋求突破之道，應是大部分規模化民企提升經營、管理的當務之急。
那么，如何全面認識績效考核及其對中國規模化民營企業的特殊價值?如何有效推進績效考核體系建設?
在國內很多企業，績效考核被等同于對人的考核，這種認識過于局限。一方面，績效考核應該包括對“事的衡量”和對“人的評價”兩個環節。管事體系如果無法發育完善，那對人的考核也無法做好——無法量化，只能被定性和主觀判斷所主導。另一方面，績效考核應該被定位為現代企業執行力管理體系的核心部分。
現代企業執行力管理體系關鍵應該包括三個部分：績效考核體系、人和文化管理體系、組織與協同管理體系。其中的聯動關系大概如下：績效考核體系將戰略、經營決策和流程績效落實到考核和監控范疇中，進而通過將績效考核結果作為人力資源激勵、晉升、培養等的依據，來提升人的執行意愿、執行能力，從而最終保證戰略、經營決策的執行，以及日常運營的高效。
應該說，績效考核發育不成熟是大部分規�；駹I企業執行力下降的主要癥結所在。
除了是現代企業執行力和基于績效的人力資源管理體系建設的關鍵外，有效的績效考核對于中國規�；駹I企業來說，更具有破除中國式人情管理頑疾，推動經驗管理向專業化管理轉型，倒逼提升基礎管理水平的“功效”。
“人情為重，聽覺發達，經驗為先”的管理模式，是中國企業管理落后的“罪魁禍首”，如果我們不能借助一場績效考核的變革，來徹底打破舊有模式，從文化、治理和機制上，建立起現代企業高效運行所依賴的“理性為先，法制為重，以事實和數據為基礎的可視化、專業系統管理”，那不管耗費多少資源，請來多少高人，中國規�；駹I企業也無法真正實現管理的根本“轉型”。
績效考核需要系統支撐，其中主要包括以流程為核心的責任體系、經營計劃和預算管理、數據管理體系等，所以績效考核同時反應企業基礎管理水平。但反過來，績效考核也容易“以終為始”，“倒逼源頭”，成為撬動基礎管理水平的杠桿。