當代最牛的管理大師(因為大家都稱他為大師中的大師)德魯克先生仙逝之前，留下一本管理著作，討論的是21世紀最重要的管理命題——如何對知識工作者進行管理的問題。遺憾的是，大師卻未能留下答案，因為窮其一生對西方管理的研究，發現自己無法回答這個問題，因為問題的答案只能在東方出現，在該書的最后一段，大師總結道：“我非常希望日本能找到一個解決方案……因此日本的解決方案將成為各國效仿的典范。”
這就引出，如何管理好當今最為珍貴的人力資源，尤其是知識型員工，是當前企業管理的最重要命題。德為咨詢一直關注于“人”，所領銜的任職資格管理咨詢一直走在業界最前面，不停的在探索和實踐著這個命題�；剡^頭來看，大師為什么會這樣說?
西方管理的硬傷
上世紀中下葉，日本在電子工業領域長驅直入，令西方企業節節敗退，促使西方人去研究東西方的管理差距問題，結果他們發現，西方的管理，例如美國，擅長于硬因素的管理，如戰略、結構、制度，而日本企業除此之外，更擅長于軟因素的管理，即使命、人員、能力、管理風格等。最后的結論是，曾經是美國人積極效力并為世界各國所學習的美國管理模式正是現在導致美國失利的根源，要彌補與日本企業的這種差距，美國需要對軟因素，特別是“人”予以更多關注。建立在以“事”為中心的基礎上的美國管理模式，基本上在以勞動力為主體的時代使美國獲得了競爭優勢，例如，自泰勒以下等人對科學管理的研究在過去的幾十年里使美國的生產率增長了50倍以上，但是這種把人按優良的機器運作模式而設計起來的管理體系，終究有其限度，對體力勞動者有限度，對知識工作者更是格格不入，即使是今天美國針對新形勢下的管理工具，例如以業績為導向的考核、職位評估等，依然帶有科學管理的痕跡，著重的是“事”而非“人”，因此在應對知識型工作者的時候不免捉襟見肘。這種美國人曾引以為豪的、注重精確、量化、毫不含糊的“硬”性管理方式不幸成為美式管理的硬傷。
日本的成功
日本企業則與此相反，在軟性管理方面即使命、人員、能力、管理風格有著獨特的優勢。這種優勢得以形成最主要的原因，在于日本的終身雇員制。
自明治維新以來的多次社會變革中，日本在很大程度上保持了它的傳統文化，這使得終身雇員制在日本企業成為可能，這種制度類似于中國古代的長工制。西方人歷來強調個人英雄主義，鼓勵競爭，但是對于知識經濟下的企業而言，成功只能是組織的成功，而一個組織要獲得成功，組織內部的穩定和和諧遠遠比個人成功、相互競爭所帶來的短期刺激更具有決定意義。而要做到穩定與和諧，又促使企業對人賦予最大的關注，這恰恰是日本企業管理的最大特點。
首先，必須要有一支穩定的員工隊伍。
知識型工作者的一個特點是，其能力的成長是一個漫長的過程，工作過程轉化為工作產出，又是一個漫長的過程，因此，唯有穩定的隊伍，才能有穩定、持續的高產出，才能在技術上不斷積累、壯大;很難想象，一家核心員工(知識工作者)不停的進進出出，平均兩三年就輪換一次的企業，如何建立起強大的技術平臺和服務平臺?在以知識為前提的競爭環境下，能有什么核心競爭力?這種企業的成功，基本上就是建立在市場機遇之上的短線操作，說明確一點，有較強的投機性。
大而言之，每個企業都穩定了，社會才能穩定，這也使企業的職責所在。今天，企業已經成為我們社會的基本單元，只有社會的基本單元具有內在穩定性，社會才能安定。例如，中國古代基本上以家庭為社會基本單元，家庭穩定和諧了，社會自然安定，這一點，古人做的比我們好，在唐朝，大約每500人中有一個官吏，尚可做到路不拾遺，夜不閉戶;漢朝文景之治時，更是“至于斷獄四百，有刑措之風焉。”，諾大一個漢朝，全年下獄的犯人不過四百，漢朝以孝治天下，家庭和諧，天下就和諧了。今天，包括中、美等在內，則是約20-30人中就有一位官員，社會流弊尚多，這是值得我們思考的。所以，企業保持一定的穩定性，對社會的和諧是至關重要的。當然，為了知識的傳遞和交流，知識工作者也需要一定的流動性(但是這種流動性需要控制)，這是終身雇員制企業所必須面對的問題。
其次，組織內部必須是一種和諧的關系而非競爭關系。
知識工作者的勞動呈現出越來越復雜的特性，只有密切無間的配合，發揮群體的凝聚力和創造力才可能獲得成功，因此必須存在一種和諧的組織氛圍。美國企業所強調的個人成功和鼓勵競爭，無疑也強化了員工的短期行為(員工對此倒是不在意，因為他們可以頻繁的、自由的流動);而日本企業的員工一輩子幾乎都在一家企業工作，他除了一切以企業為重外，別無選擇，因為任何只顧及個人成功的行為(更不用說短期行為了)，都會使他在公司失去尊重和地位，在日本，員工很難接受某個個人的獎項，因為他會認為那是大家的功勞，個人去領獎是一件很難為情的事情;此外，日本文化中的互賴和自我犧牲精神，也使得日本企業的組織具有極強的團隊精神，這是西方企業所望塵莫及的。
今天劇烈的市場競爭，使得多數國家的企業和社會陷入了內耗和不安之中，而日本獨能既保持企業的競爭力又維護社會的整體和諧，終身雇員制無疑發揮了巨大的作用。
對我們的啟示
當然，這并不意味著我們要提倡終身雇員制，日本成功的經驗我們并不能直接照搬。但是，從中我們可以找出一些最為重要的、可以借鑒的經驗：
其一，公司必須有一個可以穩定員工隊伍的機制并保持員工的團結一致，最好能涵蓋員工的整個職業生涯，以便員工更有安全感、集體感、歸屬感，從而充分發揮知識工作者的特點和能力;
其二，公司必須具有使員工的能力不斷增長，促使員工自我管理和提升的能力，這對于企業和員工而言都是至為重要的，這不是簡單的人才培養和激勵所能解決的，關鍵在于是否存在這樣一個載體，否則，就會陷入頭痛醫頭的技巧論中。
關于這兩點，在日本以外的很多國家，我們發現了不少類似的案例，他們都是最優秀的企業，如美國的IBM、中國的華為等，他們的做法或許更適合中國的情況。在這些企業中，都存在著一種類似于日本管理方式的機制，叫任職資格管理(這也是華為過去十年最重要的三大變革之一)，它明確了職業發展的通道，通道中不同階段對應的任職資格標準，使得員工的能力可以藉此不斷的提升，最后，雖然都未明言，但在華為或IBM的員工有很強的穩定性，因為這種體系(載體)支撐員工在公司終身服務——盡管公司并沒有這么承諾，從而也使得員工可以具有一定的流動性。
迄今為止，這是我們發現的最接近于德魯克先生所言的在東方的“答案”了。