作為缺少品牌實力、薪酬競爭力和規模等優勢的中小企業，只采用常規的傳統招聘渠道是無法與大企業抗衡的，必須劍走偏鋒，開拓不同尋常路。
在當前人才競爭白熱化的市場環境下，搶到人才，就是搶到了企業的發展機會，否則如果公司的發展戰略目標因為人才不到位而受到影響，就是人力資源管理者的失職。
記得幾年前筆者在一家企業做招聘專員，那是新年開工的第一天晚上，公司總經理(大股東)親自給筆者打來電話：“阿發，現在人才招聘的情況怎樣?如果幾個主要的崗位人選不能及時到位，那時研發總監、營銷總監們就會將其業績目標無法完成的責任歸究到你們人力資源部招聘不力。這對我們公司的影響可就太大了!”總經理的電話讓筆者一夜無法入眠。
企業采用的常規招聘渠道通常包括人才市場現場招聘、勞務派遣、校園招聘、人才中介、網絡招聘、報刊招聘、獵頭等，但對于中小企業來說，由于企業自身在品牌知名度、薪酬競爭力、企業規模等方面的天然弱勢，無法與大企業同臺競爭、正面交鋒，所以經常就會出現各種常規招聘渠道都用過后，招聘效果仍不理想的情況。
那么在常規的招聘渠道不能滿足企業人力資源需求的情況下，又該怎樣做好招聘呢?筆者結合十多年來做招聘的經驗，總結了一些招聘渠道拓展方面的心得，在此主要介紹其中的三種：內部伯樂、面試者回爐、關注離職員工。
一、內部伯樂獎，提升員工推薦人才的積極性
當傳統的外部公開招聘難以奏效時，千萬不要忘記還有一種渠道叫內部員工推薦。為了提高員工舉薦人才的積極性，企業可以制定相應的激勵措施，比如設立“伯樂獎”，對推薦不同級別類型的員工給予不同數額的獎勵。例如當時筆者所在公司規定，凡是公司員工推薦人才成功入職者，將分兩次給予規定的伯樂獎，在成功錄用時給予40%的獎勵，當被介紹的員工順利過試用期轉正的當天則發放其余60%的伯樂獎，不同崗位的推薦獎勵如下：
1、介紹經理、首席設計師或以上人員入職，伯樂獎為4000元/人次;
2、介紹主管、主設計師或以上人員入職，伯樂獎為3000元/人次;
3、介紹專員、設計師級別人員入職，伯樂獎為2000元/人次;
4、介紹其他員工入職，獎勵1000元/人次;
5、年度(以自然年度為單位)內介紹入職且通過試用期的總人數超過3A，對伯樂加獎500元/人;介紹入職人數超過5人，加獎i000元/人;
6、對年度內介紹員工成功通過試用期人數最多(不低于3人)者，設“最佳伯樂獎”，額外獎勵4000元。
通過內部員工介紹給予實質性的現金獎勵，在一定的時間內確實能讓員工受惠并能較好地提升招聘的效果。因為通過內部員工介紹入職的人員，往往是在對公司的諸多方面有更多了解，進而有更多認同的前提下才加入的，所以其穩定性要比社會上招聘來的人員高很多。而且，在公司設立伯樂獎，對于員工而言是一種信任，也是一種壓力。如果操作得當，對于內部的伯樂能形成良性循環，他們也會主動承擔起幫帶新人的帶頭作用，積極宣傳企業的正面文化，幫新人盡快建起對公司的信任并融入公司。另外，內部推薦屬于熟人介紹，客觀上規避了中小企業在人才競爭市場上因知名度不足等而被人忽視漏過的風險，可以說錯開了與大企業的正面交鋒，增大了與人才合作的機會。
筆者最初做出這個方案時，老板認為成本過高，不太同意，但后來經過筆者分析后卻發現，內部伯樂其實是一種更為節省費用且有效的渠道。目前市場上獵頭收取的費用一般是年薪的20%一30%，中高層崗位平均年薪按20萬元計算，獵頭招聘一名中高層崗位的費用在4萬至6萬元;中基層崗位的年薪按8萬元計算，所需獵頭費在1、2萬至1、5萬元;綜合過往曾支付的獵頭費用，平均約為2萬元/人。
而按照伯樂獎，每成功入職一名員工的獎勵費用平均在2500元，即獵頭介紹1名員工入職的費用相當于內部伯樂介紹8名員工入職。這是可以直接量化的數據，而隱性的成本可能會更大。因為獵頭為了成功促成自己的生意，往往會向求職者過分夸大用人單位的優點，同時也會向用人單位過分夸大求職者的能力。而這樣的過程，會使得用人單位與人才之間存在一定的錯覺及信息不對稱的情況，也易導致獵頭介紹的人才在企業難以長久呆下去，有時甚至連蜜月期(試用期)都不能通過。頻繁換人的隱性成本雖較難評估和量化，但顯然是非常大的;而通過內部伯樂引進的人才，則因為穩定性高而基本上不會產生這種隱性的成本，或者說相對要低很多。
二、面試者回爐，讓一面之交的求職者成為你的儲備資源
對于企業的招聘人員來說，要懂得不放棄每一個可能的機會，凡是來公司參加過面試的人，無論什么原因未被錄用者，都需為其建立電子檔案，列入公司的人才儲備庫，并進行定期的回訪。特別是在春節、元宵、端午、國慶、中秋、圣誕、元旦等重要節日里都要利用公司的短信平臺群發祝福短信。
對于當初有意向的人才，僅因為公司的崗位設置有限而未能入職者，除了在節假日進行的群發短信之外，還要在平常定期進行跟蹤，盡可能了解他們的工作現狀，并將其作為崗位空缺時第一可能的人選。例如：前段時間公司需要招聘一名物流經理，有三位人才進入最后的復試。其中曾先生和張先生都非常優秀，但因公司物流經理崗位只設一名，所以只能優先選用了曾先生。張先生盡管未被錄用，但他對公司的認同度仍然很高，所以公司人力資源經理和筆者與其一直保持著良好的溝通。曾先生入職后表現得也非常出色，可是天不順人意，他入職半年多后突然生病，并需要進行休息調養。后經協商，曾先生提出離職回老家休養。這時，筆者第一時間就想到了張先生，而老板對張先生也很認同，因此第二次招聘基本沒花什么財力和時間成本就達到了公司的人才引進需求。
還有一個例子是這樣的：丁先生應聘公司的首席設計師，經過兩輪面試，彼此都留下了良好的影響，最后卻因薪資的結構方式等原因未能成功合作。但丁先生在公司的幾次短信祝福之后，對公司的文化認同度越來越高。半年后給公司打來電話，成功介紹他的師弟吳先生過來應聘設計師，目前吳先生在公司已工作兩年多，并已升任為主力設計師，負責公司女裝產品的主導系列的開發。