導語：在平時推行企業管理變革，擔心影響隊伍穩定影響公司業務而一推再推，而到了危機期間，正是企業推行變革的最佳時期。以下是小編整理的金融危機下，HR們的三大機會，歡迎大家閱讀!
機會之一：平時CEO們忙于業務拓展，危機下轉而向內，狠練內功，HR大有作為
上海一家大型紡織企業的行政總裁一番話引人拍案，他說，“大家都知道，現在這幾年紡織企業的日子都不好過，再加上之前全球金融海嘯，我們的日子就更難過了。但是更因為如此我才想請管理咨詢公司協助進行管理變革，狠練內功(在外部危機下，企業更容易進行變革)，強身健體。為什么?在危機期間，不少企業出口受阻，資金鏈斷裂而出現倒閉，這不正是我們張網以待，進行兼并收購的大好時機。”
是的，在平時，我們的CEO們大多忙著開疆拓土，忙市場，忙新品研發，而對企業內部基礎管理關注不夠多，而在危機期間，CEO們不正好將精力放在企業內部管理上，尤其是人力資源管理。在平時推行企業管理變革，擔心影響隊伍穩定影響公司業務而一推再推，而到了危機期間，正是企業推行變革的最佳時期。
1、建平臺、搭體系，協助CEO進行變革
人力資源作為一種能動性的，起主導作用的特殊經濟資源要素，是企業各項工作的主體，當然也是企業組織變革的主體。組織變革作為企業戰略層面的重大舉措，HR們更應義不容辭地參與進來，成為組織變革的有效推動者。
我們知道，許多企業在改革中出現了一些困難，其實并不是因為改革的方向或政策不對，而是在具體實施過程中出了問題。這是因為影響企業改革成敗最關鍵的因素是企業員工是否從內心里接受改革。
只有在全體員工意識到企業必須變革時，才有可能獲得最大的變革效果。緊迫感可以激發積極進取的能量，讓全體員工為了一個共同的目標齊心協力地工作，并尋求使企業最大獲利的方案。在此過程中，他們將超越他們的職責和正常的工作量，會投入更多的時間，更負責任地工作，并付出比單純從上層下令變革情況下更多的情感。在這種情況下，員工更愿意為企業冒險，更真心地維護企業的利益。
顯然，這場來自外部的經濟危機給了企業一個最佳的進行內部變革的時機。當然，為了使大家義無反顧地執行變革計劃，HR們必須讓每個員工清楚地意識到，除了變革沒有退路可走，否則員工們會抱僥幸的心理回避或拖延變革。
在第二次世界大戰中，德國進攻俄羅斯時，德軍最高統率有意不給部下準備大衣、冬靴等防寒裝備，這等于是向士兵們傳遞一個強有力的信號——必須在冬天到來之前快速取勝，否則就是失敗。
新加坡的自然自由資源并不理想，作為一個島國，它的關鍵能源依賴于進口，因此它只有不斷創新才可能生存和發展。為了激勵星島的人們不斷地創新，李光耀這樣苦口婆心地鞭策和激勵國人：新加坡人如果不去迎接重大的變革，不繼續辛勤工作，那么強大的鄰居馬來西亞就很快會將新加坡納入到它的版圖，我們的人民將失去獨立、自由和財產。這一寓理于情的忠告激發了新加坡人的緊迫感，促進了變革的迅速展開。
2、提高中層管理人員的領導力
對于中層干部，有一幅著名的漫畫，二片面包夾往一個人，這個人就是中層經理。相對公司的戰略，他們屬于具體的執行者，對于員工他們又屬于員工管理者，就像風箱里的耗子——兩頭受氣。
中層管理人員的能力至關重要。經濟低迷時期正好是對他們進行系統的培訓培養的大好時機。在經濟低迷時期對他們進行投資，一旦公司步入經濟高速發展斯，他們被提升的能力就正好為公司所用。
我們知道，領導力往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。然而遺憾的是，領導力往往是短缺資源。
菲爾頓(Felton)是麥肯錫的董事兼西雅圖分部的經理，他在研究變革管理方面有豐富的經驗。他指出，想要改革以跟上時代的組織，會發現中層經理們不僅不愿意成為推動變革的領導者，反而會極力阻撓變革。這不是出于惡意，而是出于慣性，他們極不情愿改變固有的思考和行為方式。這看起來也許不合常理，但在發現問題和解決問題的時候，高層管理者和一線員工及其直接上司往往是齊心協力，而阻礙糾正錯誤的絆腳石常常是中層。
“問題出在中層。”菲爾頓說，“在我看來，中層經理從兩個方向壓制了眾多的變革舉措。CEO們從上到下進行變革，一線員工自下而上進行變革，但都被中層經理們扼殺了。一般而言，中層經理是重大變革的敵人。”
菲爾頓指出，要避免這種局面，任何組織都要明白他們的中層經理可分為兩種類型。第一種人沒有勇氣和野心去向上爬，但他們對本職工作有豐富的知識和經驗，因而是不可或缺的。第二種人則是雄心勃勃，他們也許有一天會升到高層。
這兩類經理都是組織中不可缺少的，然而，當變革有可能觸及到他們的利益時，他們也會對必要的變革極力阻撓。菲爾頓建議，高層管理人員如果想發起任何變革，就要與認同變革的一線員工結成一種特殊的工作同盟，讓他們直接向高層人員而不是中層經理匯報，至少在變革完成之前是這樣，甚至一直保持下去。
中層經理們如果能積極參與到變革中去，就為同級和下屬們樹立了榜樣，從而起到了領導作用。
3、培訓員工
經濟高速發展時期，企業精力可能更多的放在經營方面，此時正好是放慢你的腳步，對員工進行培訓的時候了。另外，經濟高速發展時期，我們的管理者老是抱怨員工職業化素質不高，但是就是沒有精力去強化自己部門員工的培養。所以HR們注意，經濟低迷時期正是對基礎員工進行培訓的進行人才素質優化的大好時期。這樣有助于穩定軍心，也有利于提升員工能力結構。
豐田公司在經濟低迷的時期就公開表示，豐田不會裁員，而是將人員重新配置，豐田將利用這個難得的機會來進一步培訓我們的團隊成員，我們的團隊成員將利用這個機會繼續提高，而這是他們在繁忙的工作崗位上難以做到的。
當然有人說，經濟低迷時期現金最為重要，其關乎企業生死存亡。其實，培訓并不一定需要花多少錢，關鍵你如何去組織培訓。
機會之二：“危”之后是“機”，HR應有所作為
“冬天來了，春天還會遠嗎?”一場危機過后往往伴隨著大把的機會，差別在于發現機會時間的先后以及是否進行了提前準備，有的人在危機之的才發現，思維總是比別人慢半拍;而有的人在危機到來之前就發現了危之后必然伴隨而來的機，于是他在危機期間就進行了充分的準備。于是有些企業面對“危”之后的稍遜即逝的“機” 無可奈何，眼睜睜地看到自己的競爭對手抓往了機會，將自己遠遠地甩在了身后;而有些企業在危機之后壯大了，發展了。
1、協助CEO渡過難關
HR們最有用武之地的三個領域分別是提高管理人員領導力、向CEO通報公司員工狀況、員工隊伍評估三個方面，而不是糾纏于一些日常的行政性事務或者解決人力資源管理過程中碰到的即時問題。HR們應該在關鍵時期充當CEO的智囊團，幫助CEO渡過難關。
2、優化人才結構，為機會儲備人才
不得不說，經營企業與做投資生意確實有異曲同工之妙。熟悉巴菲特的人都知道。他著名的投資理念是“低迷正是進入良機”。對于一支長期看好的股票，在股市低迷的時候你可以花費較牛市時小得多的成本。巴菲特的另外一個投資理念就是長期持有，即使是整體形勢不好時也是如此。其實企業的人力資源管理也是如此，很多企業在經濟低迷時期對高端人才進行拋出，這是多么的不劃算。HR們這個時候應該說服CEO不要盲目裁員，人才優化也許才是最優的選擇。
在這個時候，HR們應該一方面想方設法保留企業已有的高端人才，另一方面多方面網羅外部的高端人才。
據報道，這次金融危機造成美國一些金融機構倒閉或者進行大量的裁員，一些中國金融人才遭遇失業，國外一些金融人才也跑來中國尋找就業機會。前段時間，中國的幾大銀行集中招聘了一大批高級金融人才，優化了人才結構。
盡管受到經濟形勢的影響，汽車行業受到了很大的沖擊。但是浙江有一家汽車企業與別的汽車企業不一樣。他這家公司的HR們不像其他企業一樣陷于裁員的泥潭，而是四外打聽哪家企業裁撤人員，他們廣泛地與這些從汽車企業退出來的優質人才進行接觸，委托獵頭公司幫助尋找。他們認為這個時候高薪囤積一批人才，對企業的未來發展或者轉型將是非常有力的。
3、挖競爭對手的人，削弱競爭對手力量
1998年的時候，正值亞洲金融危機的時候，電信業遭遇嚴冬，華為也不例外�？墒侨A為在這個時期做了一個驚人的舉動，網羅全國全部電信人才，一年招了五六千人，往往是從大學整班整班的錄用大學生。
人才總量是有限的，華為囤積的多了，競爭對手能招到的人才就自然少了。
經濟低迷時期，也正是企業挖角的最佳時期。
機會之三：面對危機，方顯HR英雄本色
1、幫助企業過難關
在尋找企業過冬的路徑時，很多企業往往會習慣性的選擇裁員，這似乎是最有效也是最直接的控制成本的路徑之一。
在過去5年中，日本每100家企業中就有78家進行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告，讓員工主動提出退休，公司在退休金上給予照顧。東芝、松下、富士通等公司在大規模裁員時都用了這個辦法。美林證券公司向其全球6.59萬名員工提出了一項自愿離職計劃。根據這項計劃，接受自愿離職計劃的員工根據服務年限，將獲得不同的補償。作為紐約華爾街上最大的證券商，美林證券不愿輕易裁員的原因主要是考慮吸引人才和企業形象的因素。其次是不愿傷了員工的心，經濟不景氣的時候，冷酷無情地把這些人掃地出門容易，但等到經濟好轉時，想再找回來就難了。一旦這些被裁員工跑到競爭對手那里去就更麻煩了。
廣東東莞的一些企業從2008年6月份就開始執行“只出不進”的策略。有的制造企業的CEO甚至不惜將2007年招聘進來培養一年多的畢業生也一并裁掉，這些學生被看成是無關輕重的基礎性人員。這些企業在用人上的這種短視在無疑會付出代價的。HR這個時候如何面對將決定HR在企業的地位。因為這些畢業生再經過一二年的培養肯定會成為會企業的中堅，而且一旦經濟低迷結束之后企業再來招聘引進同樣的人才會付出更大的成本。
當然，對于被裁員工，人力資源部門一般要走三個步驟：首先是經濟上的補償;其次是為被裁員工尋找再就業的機會;最后是要對被裁員工通過他們的直線主管給予心靈上的安撫，減少他們的痛苦。
但是，企業過冬控制成本并非只有裁員一條路。一項實證研究結果顯示，裁掉10%的員工僅會使成本下降1.5%;在三年中，裁員的公司的股票價格平均上漲 4.7%，而規模相同但沒有裁員的公司的股票價格上漲了34.3%;僅有一半裁員的公司利潤率有所上升;裁員對生產力的提高沒有決定性的影響。
研究表明，如果員工的工作量增加為以前的兩至三倍，而部門規�？s減了一半或2/3的話，員工就會表現出保守、恐懼、畏縮或麻木等種種反應。甚至那些實施裁員的管理者也會有同樣的感受，因為他們承受了巨大的壓力。例如，1998年對美國45家醫院進行的這項著名的調查表明，經理在開除員工后的一周內心臟病發作的危險增加一倍。
2003年，雷曼兄弟公司堅持近期不裁員，而是選擇少給員工支付年終獎金。該公司員工今年增加了17%，但工資開支減少了 10%。還有摩根-斯坦利公司，也采用這種辦法。這種方法，雖然員工減少了收入，但他們明白這是受整個大環境的影響，員工不僅不會有太多的抱怨，反而認為公司的做法有人情味而進一步增加凝聚力。美國的海珀瑟姆公司也已經有35年不裁員的歷史了。創始人迪克·考奇說，如果員工在經濟低迷的環境下，也不必擔心失去飯碗，那么他們就會更加關注公司的發展，致力于為客戶提供更好的產品和服務。因此，對員工來說，公司不裁員的承諾，就是最大的福利。正如威廉姆所說： “作為CEO，我驚訝于員工為了避免失業而做出的犧牲。”
2、關愛你的員工
客戶關系管理非常重要，關心客戶，為客戶提供及時的個性化服務，是許多企業追求成功的目標，然而在企業內部，又有多少企業像關心他們的客戶一樣關心為他們創造財富的員工呢?
2003 年UPS被稱為亞洲的最佳企業，UPS的亞洲區總裁講過：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤”。也就是說，一家企業如果要有很好的利潤，首先必須要有很好的客戶，而要有很好的客戶，最起碼要有很好的員工，如果照顧不好員工，員工就不會照顧好公司的客戶，也就不可能照顧到公司的利潤。現在企業都強調“以人為本”，但是在具體以人為本的表現上，大家的表現卻各有不同，作為一個要留住人才的企業來說，身體力行的去做尊重員工的事情，是建立雇主品牌的基本點。
面對裁員潮，員工的職業不安全感增強，不知道公司有沒有裁員計劃，也不知道下一批裁員會不會輪到自己頭上。另外，由于一些企業經濟效益下降，要么裁員要么降薪，員工個人或者員工家庭收入會降低，員工的日常生活也會因此受影響。
康師傅的商流體系在全國有280多家據點，服務于4500個經銷商，提供80%的營業額，其業務人員在一個月內要拜訪55萬個零售店。他們為什么這么“賣命”?原因在于它有一種獨特的人力資源開發戰略。為了實現一種被稱為“永續經營”的企業戰略，頂新公司以對員工個人的知識承諾為中心，提出“成長是我們的最大收獲”，塑造員工的“職業安全”，而非“職務安全”。這種“職業安全”不僅包括職業生涯設計，而且向員工提供全面的就業能力保障。在企業方面，組織已經將對自身成就的關注放在結果上，而非工作職能或者機構模式的具體形態上;在員工方面，個人則認為真正有意義的職業生涯是充滿創造意味的工作及發展，不論這是發生在一個固定的企業中還是一系列企業中都無所謂。
3、“春天終會來臨!”，樹立員工對企業發展的信心
危機期間，員工普遍對企業前景不抱樂觀，這種心態在某種程度上也會影響員工的敬業度，從而也會影響公司業績。在這個時候加強溝通，幫助員工樹立對公司發展的信心尤為重要。而這種溝通關鍵在于信息透明，溝通要及時，HR們應該發動CEO親自參加一些重大的員工溝通活動。在這個時候，企業不但不要縮減溝通方面的開支，反而應該增加這個方面的預算。